• 27 Marzo 2013
• BenessereOrg
• Blog, Cura delle persone

Benessere per ben lavorare

Un corso per raggiungere gli indici di qualità e produttività aziendali

di Isabella Venturi

Perché raccontare un corso sulle relazioni in azienda? Ce ne sono tanti, e dunque forse dico una cosa scontata quando affermo che investire sulle persone in azienda è un investimento che ritorna in termini anche di fatturato. L’originalità di questo progetto sta nell’avere ottenuto in pochi mesi significativi risultati in termini di miglioramento della qualità del prodotto e diminuzione dell’assenteismo coinvolgendo in una ‘formazione riflessiva’ anche gli operatori di produzione, ossia le persone che svolgono compiti piuttosto ripetitivi e proceduralizzati, alle quali è prassi consolidata proporre corsi specialistici, per lo più di addestramento al ‘saper fare’ di tipo tecnico. 

Dal momento che nelle aziende gli scarti di produzione, l’assenteismo, i reclami a volte permangono malgrado la definizione di procedure piuttosto precise, vale la pena raccontare cosa abbiamo fatto in azienda per diminuire queste cosiddette ‘negligenze’ degli operatori. Una breve premessa teorica e due parole sull’accesso alla formazione finanziata mi permettono di andare poi nel vivo della presentazione di un caso di formazione in modo più meditato: mi auguro infatti che questo mio resoconto offra spunti di riflessione in merito alla possibile estensione delle scelte e dei metodi qui descritti ad altre realtà aziendali.

Perché evitare il malessere organizzativo
Elton Mayo, psicologo e docente alla Harvard Graduate School of Business, e ispiratore della corrente di ricerca Human relations movement, già agli inizi del 1900 sosteneva che il coinvolgimento e la motivazione dei lavoratori sono un elemento di grande rilevanza per conseguire miglioramenti nella qualità del lavoro in azienda. È ormai assodato nei fatti e confermato dai tabulati aziendali, oltre che sostenuto a livello teorico, che la dimensione gerarchica e le procedure consolidate da sole non riescono a governare la convivenza nelle aziende.
La qualità delle relazioni informali tra i lavoratori costituisce la base per la definizione di regole implicite in azienda che a loro volta costituiscono una variabile essenziale se non superiore a quella delle procedure codificate. È di fatto innegabile che condizioni di scarso benessere organizzativo determinano –soprattutto tra i livelli gerarchici inferiori– fenomeni quali la diminuzione della produttività, l’assenteismo, bassi livelli di motivazione, ridotta disponibilità al lavoro in momenti difficili o per compiti che richiedono maggiore precisione e fatica, carenza di fiducia, mancanza d’impegno, con conseguente difficoltà nel rispetto degli standard di qualità del prodotto e dei tempi di consegna e relativo aumento di reclami da parte dei clienti interni (altri reparti della medesima azienda) ed esterni.

Il circolo virtuoso benessere–successo
Dunque le domande sono: ·

• Come aumentare le motivazioni dei propri collaboratori? ·
• Come migliorare i rapporti fra dirigenti e operatori? ·
• Come aumentare la soddisfazione e il senso di appartenenza dei lavoratori verso l’azienda?

In ogni lavoro, in qualsiasi ruolo e qualsiasi mansione svolgiamo, il nostro livello di benessere sul lavoro, ovvero la misura di “quanto io sto bene là”, è in gran parte da ascriversi a:

1. Il lavoro in sé: il risultato ottenuto, come è stato ottenuto.
2. Se stessi: conferme, scoperte, apprendimenti… difficoltà superate, sfide vinte…
3. Gli altri: considerazioni, gratificazioni da parte di capi, colleghi…
4. Il mondo: la visibilità del proprio contributo all’interno e all’esterno dell’organizzazione.

Coerentemente con quanto sopra affermato, durante tutto il percorso abbiamo lavorato tenendo presenti questi quattro aspetti coinvolgendo capireparto, capiturno e operatori attraverso esercitazioni, riflessioni individuali e lavori di gruppo, senza mai

tralasciare il coinvolgimento della direzione nell’intero processo. Infatti una direzione aziendale che sa dare il giusto risalto al lavoro e alle proposte dei propri collaboratori incoraggia e valorizza gli apprendimenti di quanti lavorano nell’organizzazione. Così facendo favorisce una maggior sovrapposizione tra le aree d’interesse tra lavoratore e organizzazione: ciò accentua il senso di appartenenza e la crescita della motivazione e la soddisfazione individuale. Si sviluppa pertanto un circolo virtuoso benessere delle persone – successo dell’organizzazione, fondamentale per una ‘cultura dei modi’ a sostegno della soddisfazione dei lavoratori e del successo aziendale (tab.1).

Fondi Paritetici Interprofessionali
Da diversi anni anche la legislazione italiana sostiene la formazione dei lavoratori, tra cui la legge 388/2000 che ha promosso la creazione di Fondi Paritetici Interprofessionali per la formazione continua dei lavoratori in un’ottica di competitività delle imprese e di garanzia di occupabilità per i lavoratori.
Lo scopo dei Fondi è il finanziamento di piani formativi aziendali e individuali, territoriali o settoriali concordati tra le parti sociali. Le aziende di qualsivoglia settore economico possono chiedere all’Inps di trasferire il proprio contributo dello 0,30% previsto per l’assicurazione obbligatoria contro la disoccupazione involontaria a uno di questi Fondi.
Le stesse potranno rivolgersi al Fondo cui hanno versato gli importi di cui sopra per ottenere il finanziamento di piani di formazione e aggiornamento –concordati con la Rappresentanza Sindacale Unitaria (Rsu) dell’azienda– rivolti ai propri quadri, impiegati e operai.

Formazione relazionale e organizzativa
A oggi, in Italia sono rari i casi di corsi organizzati in azienda sui temi delle relazioni interpersonali e dell’analisi organizzativa rivolti a operatori dell’area produzione: quando esistenti, sono per lo più riservati all’attenzione di dirigenti e quadri. Nella primavera 2010, in un’azienda chimica di medie dimensioni dell’hinterland milanese grazie a un accordo azienda–Rsu per l’accesso ai fondi destinati alla formazione con gli accantonamenti Inps, l’Istituto Human Relations è stato coinvolto in una scommessa: migliorare la produzione attraverso il miglioramento del clima relazionale tra i lavoratori.
In sintesi tale accordo evidenzia la confluenza d’interessi verso la formazione relazionale e organizzativa tra la parte padronale e sindacale dell’azienda. Entrambi riconoscono l’utilità di questa formazione e garantiscono impegno e attenzione verso il progetto oggetto d’intesa.

Ripensare le relazioni insieme
Il miglioramento del lavoro è realizzato con maggior facilità quando le relazioni interne sono buone. Occorre pertanto intervenire sui meccanismi di esclusione e demotivazione dei lavoratori che possono derivare dalle modalità organizzative proposte e dal tipo di convivenza sociale all’interno dell’azienda. In sostanza, con questo intervento abbiamo esteso il pensiero di Mayo proponendo anche agli operatori dei diversi reparti corsi che, per contenuti e durata, sono in generale rivolti al personale dirigente per sviluppare competenze relazionali e spirito di squadra. Operai turnisti e capireparto, unitamente al personale addetto al controllo qualità e amministrativi sono stati in aula, in gruppi di 12-15 persone per volta, e per giornate intere si sono confrontati attorno a un tavolo ripensando al loro modo di relazionarsi e organizzarsi per ‘bene-stare e ben lavorare’. A seguito di un percorso formativo iniziale sul versante relazionale è stato possibile sviluppare un vero e proprio progetto di formazione-ricerca-intervento coinvolgente per tutti i partecipanti all’iniziativa formativa, secondo la metodologia riassunta in tab.2.

Alla ricerca di prassi collaborative
Grazie alla ridotta dimensione dei gruppi, ogni partecipante è stato messo nella condizione di volta in volta di evidenziare i punti critici del proprio vissuto lavorativo per poi ricercare prassi più collaborative tra colleghi e procedure più efficienti da attuare nei reparti e tra i reparti. Questo modo di lavoro ha implicato per ogni persona coinvolta nel progetto un certo lavoro su di sé, sul sistema relazionale e sull’organizzazione del lavoro così che ciascuno per i propri ambiti di responsabilità ha fattivamente contribuito alla definizione di modalità relazionali e organizzative più rispondenti alle esigenze di benessere dei singoli e al contempo di efficacia dell’organizzazione nel suo complesso. A specifiche sollecitazioni, i lavoratori hanno sempre risposto con impegno, sia in aula sia nella messa in atto dei buoni propositi, ossia nella ‘messa in pratica di buone pratiche’ nel lavoro di tutti i giorni.

Un percorso graduale
Questo lavoro prevede incontri con la direzione aziendale per l’analisi dei risultati del percorso, per concordare l’eventuale ratifica e sostegno di cambiamenti ‘a piccoli passi’. Fa parte del metodo proposto evitare stravolgimenti organizzativi a favore di mutamenti per aggiustamenti successivi, e in ogni caso sempre nel rispetto e nel consolidamento delle gerarchie esistenti. In tab.3 sono riassunti gli obiettivi di tali colloqui.
Questo percorso, articolato su più livelli –dal personale all’organizzativo– implica da parte di ciascuno modifiche nelle proprie concezioni oltre che nelle pratiche relazionali e lavorative quotidiane. In ogni cambiamento è necessario affrontare la crisi e l’ansia che lo accompagna: anche per passare da un malessere consolidato e conosciuto, a un benessere nuovo, non noto. È compito del formatore acquisire la fiducia di quanti sono coinvolti nel percorso, dalla direzione fino ad ogni singolo lavoratore coinvolto, in modo che ciascuno all’inizio si affidi, per poi ‘crescere auto-educandosi’.

Coinvolgimento, responsabilizzazione e autostima professionale

La direzione aziendale in accordo con la Rsu ha di volta in volta vagliato le proposte organizzative emerse dalle fasi di aula sostenendole e spesso integrandole in una visione strategica più ampia, rafforzandone in questo modo la pratica attuazione e tenuta nel tempo. L’introduzione di parziali modifiche ragionate e condivise tra tutti ha contribuito a sviluppare durante il percorso formativo protrattosi complessivamente per alcuni mesi (marzo 2010-dicembre 2010) un maggior senso di responsabilità individuale, con ampie ricadute sul miglioramento del clima dell’organizzazione del lavoro.
Durante il progetto ‘Benessere per ben lavorare’ tra i partecipanti si è ‘riacceso’ il desiderio di partecipare, di scegliere, di assumersi responsabilità: in altre parole, la voglia di viversi più pienamente anche sul lavoro, migliorando così anche la propria autostima professionale e il senso di appartenenza all’azienda. Abbiamo sviluppato riflessioni sul come ciascuno si atteggia, si relaziona, sceglie, decide… In seguito abbiamo ragionato sull’organizzazione del lavoro: chi fa cosa, come si passano le informazioni, si prendono le decisioni. Via via, da parte dei partecipanti sono state ricercate e in seguito all’approvazione della direzione applicate diverse soluzioni in azienda e si è in seguito constatato ‘l’effetto che fa’, condividendo poi le diverse reazioni in aula.

Risultati del progetto ‘Benessere per ben lavorare’
Negli istogrammi che seguono è riportato l’apprezzamento –1 per esprimere il minimo, fino a 6 per il massimo– da parte dei lavoratori a fine corso in risposta alle domande: “Penso che questo percorso abbia aiutato a migliorare i rapporti in azienda” (tab.4) e “Penso che questo percorso abbia aiutato a porre più attenzione alla qualità della produzione aziendale”. I risultati del percorso ‘benessere per ben lavorare’ sono riassumibili in:

1. significativo miglioramento del clima relazionale (meno conflitti e più collaborazione)
2. significativa diminuzione dell’assenteismo (-50% in 9 mesi, ossia da inizio corso a fine anno 2010)
3. riduzione del numero dei reclami
4. riduzione degli scarti
5. incremento della produttività

L’insieme di questi fattori a fine 2010 ha consentito ai lavoratori di questa azienda di ottenere per la prima volta il premio di produzione sui quattro punti, ottenendo il miglior premio degli ultimi 10 anni, mentre precedentemente ne veniva raggiunto solitamente uno ogni anno. A fine intervento, il presidente dell’azienda ha voluto rilevare il valore del lavoro fatto con la composizione di un volumetto per i lavoratori che riassume la storia del progetto, ne evidenzia gli esiti e gli impegni, validi anche per il futuro.
Avere voluto raccogliere il percorso in un testo che rimane nel tempo va nel senso di riconoscere il significato del lavoro fatto e di sostenerlo nella memoria per proiettarlo nel futuro. Oggi, a riprova della veridicità che ‘benessere è ben lavorare’ possiamo affermare con un certo orgoglio che a più di un anno dall’inizio del progetto il miglioramento conseguito si mantiene e si sta consolidando nel tempo.