La cura della persona e dell’ambiente di lavoro come opportunità di crescita per le organizzazioni

Autori:
Maria Luisa Farnese, Ricercatore in Psicologia del lavoro e delle organizzazioni, Dipartimento di Psicologia, Università di Roma La Sapienza
Antonella Centonze, Psicologa del lavoro e delle organizzazioni, consulente libero professionista

Il presente lavoro, a partire da una breve disamina sulle modalità attraverso cui le organizzazioni sviluppano le proprie conoscenze, si focalizza sul modello SECI di Nonaka come cornice concettuale utile ad analizzare e promuovere strategie di creazione di conoscenza. In particolare è evidenziata la relazione tra la proposta teorica del modello e alcune prassi in uso nelle organizzazioni per promuovere la generazione di conoscenza e sono forniti esempi attuali di possibili applicazioni. Il modello SECI costituisce, nell’ambito della letteratura sul Knowledge Management, una delle più sistematiche trattazioni sul tema della gestione e creazione delle conoscenze organizzative: partendo dalla distinzione tra conoscenze tacite ed esplicite come tipi differenti di conoscenze, individua quattro modalità di creazione di conoscenza nelle organizzazioni, date dalla combinazione dei due tipi. Le quattro modalità sono in interazione dinamica tra loro, creando una spirale, teoricamente senza fine, di creazione continua di saperi organizzativi. Nonaka mette in evidenza come queste quattro diverse modalità, spesso spontanee, sviluppino i saperi nelle organizzazioni aprendo la strada alla costruzione intenzionale e organizzata di azioni e strumenti di intervento. Il modello, tuttavia, pur costituendo un noto riferimento per la concettualizzazione del Knowledge Management, è spesso rimasto confinato nell’ambito teorico ed è stato prevalentemente utilizzato per fini descrittivi e studi di caso. Meno frequente è il suo utilizzo per lo sviluppo di strategie di apprendimento organizzativo e generazione di nuove conoscenze. Nell’articolo sono pertanto evidenziate una serie di implicazioni pratiche e operative, oltre a molti esempi che possono essere messi in campo sia dall’organizzazione sia dai consulenti organizzativi per far sì che il processo di creazione venga costruito e gestito efficacemente, anche nella direzione dell’innovazione.   Leggi tutto >

Dal paradigma ‘fordista’, fondato su una gestione burocratica e gerarchica dell’organizzazione, a quello ‘post fordista’, che presenta un abbassamento delle gerarchie e una centralità della conoscenza, per arrivare al modello ‘cellulare’, nel quale le imprese tendono a ridurre l’organizzazione seguendo i principi guida della coopetizione e dell’autogoverno. È questa l’evoluzione che, negli ultimi anni, ha modificato le logiche di organizzazione del lavoro e ne ha cambiato gli strumenti di governo, se non altro a livello teorico.
Dal controllo alla responsabilità, dalla competizione alla collaborazione, dalla segretezza alla condivisione, dalle strutture organizzative immutabili all’organizational design, dagli Yes Men alla valorizzazione delle diversità. Quanta di questa teoria si traduce oggi in pratica manageriale? Quante delle nostre imprese stanno recependo il nuovo paradigma e come hanno intenzione di porlo inessere? Che ruolo, infine, dovranno giocare i leader del futuro?
Su queste domande Sviluppo& Organizzazione ha organizzato la tavola rotonda dal titolo Organizzazioni senza gerarchia che si è tenuta il 18 gennaio 2016 per confrontarsi con alcuni HR director e responsabili organizzazione di aziende medio-grandi. Leggi tutto >

di Gianfranco Rebora

“Che strana istituzione è dunque l’impresa, che sembra fluttuare in un mondo parallelo, fuori dalle regole generali che si suppone debbano governare qualunque forma di associazione importante e legalmente riconosciuta, quale l’impresa indubbiamente è, nelle nostre ‘società democratiche’?”. Questa è una delle domande che si pone Anna Grandori nel suo recente libro 10 tesi sull’impresa. Contro i luoghi comuni dell’economia, osservando come il dibattito sulle riforme si è in larga parte concentrato su temi macroeconomici, ignorando ampiamente quelle cause di crisi economica che sono annidate “nei modi in cui le imprese sono governate e organizzate”. Solo qualche voce isolata ha chiamato in causa per esempio i meccanismi di incentivo distorcenti, la distinzione degli interessi dell’impresa come istituzione da quelli della proprietà e in generale degli individui che partecipano alla stessa, la malfondata ricetta che le imprese debbano essere grandi per reggere alla concorrenza, la pesante assenza di attenzione alla crescita della conoscenza.  Leggi tutto >

di  Vittorio D’Amato, Direttore del CeRCA, Centro di Ricerca sul Cambiamento e Apprendimento Organizzativo, e Direttore dell’EMBA, Executive Master in Business Administration della LIUC-Università Cattaneo. Coordinatore della Laurea magistrale in Economia Aziendale e Management Percorso in Management delle Risorse Umane della LIUC-Università Cattaneo.

La maggior parte delle organizzazioni utilizza modelli di management vecchi di almeno 50 anni e non più adatti alle nuove sfide. Reinventare il management e la leadership è di fondamentale importanza, in quanto il vantaggio competitivo non si ottiene solamente con un buon modello di business, ma anche con un valido modello di management. Un modello di business senza un modello di management è pura teoria, così come un modello di management senza un modello di business è perdente. L’articolo dopo avere affrontato e declinato la differenza tra Business Model e Management Model propone un nuovo modello di management dove le persone siano realmente i principali stakeholder. Leggi tutto >

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