La cura della persona e dell’ambiente di lavoro come opportunità di crescita per le organizzazioni

La conciliazione tra il lavoro e la vita continua ad essere un problema di difficile soluzione. Si riesce a conciliare se l’organizzazione consente, a chi lavora, margini di flessibilità. Ma la flessibilità ha un impatto sull’organizzazione del lavoro, per questo la faccenda si complica. L’azienda deve adottare nuove metriche di misurazione degli obiettivi e i capi, prima degli altri, devono adottare comportamenti che facilitino un cambiamento organizzativo. La questione è complessa (stiamo per pubblicare un manuale della collana ‘I quaderni di Sviluppo&Organizzazione’ dedicato al Cambiamento organizzativo) perché al cambiamento della modalità con la quale il dipendente eroga la propria prestazione deve fare da contraltare un cambio di atteggiamento di chi le organizzazioni le governa. Due ricercatrici del Massachussetts Institute of Technolgy hanno realizzato uno studio volto a evidenziare il livello di produttività delle persone rispetto a due modalità organizzative: una nella quale la flessibilità era concessa alle persone secondo la discrezionalità dei capi e un’altra che consentiva alle persone di organizzare la loro modalità purché venissero rispettati gli obiettivi. In questo secondo caso i capi erano stati ‘istruiti’: era loro dovere partecipare della vita dei dipendenti e mostrare comprensione e tolleranza nei confronti degli impegni familiari. Un alert sull’iPad ricordava loro la necessità di dare supporto alle persone. I risultati dello studio hanno evidenziato che i dipendenti dell’organizzazione ‘flessibile’ hanno raggiunto i loro obiettivi con la medesima puntualità e il loro attaccamento all’azienda era aumentato. L’esperimento ci dice, secondo me, due cose.
Innanzitutto che allontanare dalla nostra vita aziendale i problemi che abbiamo nel privato, non paga. In secondo luogo che è tempo ormai di considerare la flessibilità comeuno strumento per migliorare le performance di tutti. Non sono solo le donne ad avere necessità di trovare un equilibrio tra la famiglia e il lavoro: tutti in azienda hanno questa necessità, espressione di esigenze differenti secondo le fasce di età. I più giovani dovranno accudire i figli piccoli mentre la popolazione più matura avrà a carico i genitori anziani.
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di Martina Galbiati

In una sessione di coaching di gruppo abbiamo pensato al valore della fatica. Valore e fatica, due termini che di primo acchito uno non penserebbe di associare: il primo ‘aggiunge’, l’altro ‘toglie’ (il sonno, il sudore, la voglia). Eppure non c’è un mantra che non inviti alla santificazione dello sforzo, della resistenza, che diventa resilienza se siamo capaci di elevarci a uno stadio che rasenta il divino. Parole per pochi oppure facili aforismi prodotti dal fatto che ormai, soprattutto sui social network, possiamo dirci tutti filosofi dell’ammonimento spicciolo?
Se pensiamo alla fatica, a quella che ci assale solo all’idea di un appuntamento con quel cliente con pretese dell’altro mondo, quella che ci fa premere lo snooze della sveglia per due, tre, quattro volte di fila la mattina prima di scendere dal letto e ci fa avviare per strada più incarogniti di quando probabilmente rientreremo la sera, di certo la prima reazione non è proprio quella di accoglierla a braccia aperte per cercare il ‘valore’. Anzi, l’impulso più immediato è quello di fuggirla, a tutti i costi. Gli espedienti e le alternative che la nostra mente è in grado di elaborare per evitarla sono fulminei e delle volte davvero fantasiosi. Sono frutto dell’evoluzione del cervello animale che, di fronte a un problema, cerca di elaborare la soluzione più ‘economica’, dove il risultato ottenuto è inversamente proporzionale allo sforzo messo in campo.
La riflessione di gruppo continua: quindi cosa fa muovere le gambe di un maratoneta che, sadicamente, si pone l’obiettivo di correre quei 42 interminabili chilometri? Il parallelismo con lo sport ci ha aiutato a dare un senso a quello che apparentemente sembra un ossimoro.
Pietro Mennea diceva: “La fatica non è mai sprecata: soffri, ma sogni”. Non voglio risolvere la questione in maniera spiccia e superficiale con una di quelle citazioni che poco fa ho deprecato, però probabilmente in questa troviamo una chiave di lettura, che risuona familiare permolti, soprattutto per chi riesce facilmente a pensarsi in tenuta da corsa, sfruttando il parallelismo con la fatica che mettiamo in campo nello sport.
Non ho mai amato gli sport agonistici, dove c’è sempre un vincitore e molti vinti: li ho sempre ritenuti uno stress inutile da cui non riuscivo a trarre godimento come vincitrice parte di un gruppo (predicatori del team building, siete autorizzati a bannarmi). Negli sport di squadra hai sempre a che fare con una mezza vittoria e una sconfitta annacquata delle molte teste in campo: il successo e l’insuccesso sono sfocati. Ho sempre preferito dare conto solo a me stessa, il che mi pone di fronte il più delle volte a un giudizio doppiamente implacabile perché tra sé e sé non ce la si racconta. Nella corsa siamo solo io e il cronometro: tanto incurante quanto implacabile nello scandire i minuti, nel registrare pedissequamente il mio ritmo e non si distrae mai. Eppure, in fondo al sentiero lungo cui le gambe galoppano, la nostra mente ha piazzato qualcosa che fa davvero presa, perché tutti quelli che corrono sono rivolti lì, verso una forza che non vedono, ma che esercita un’attrazione magnetica. L’atto di sognare, carburante della nostra corsa nominato nella frase di Mennea, si riferisce all’ambire il possibile, al desiderato ma non ancora concretizzato, all’aspirazione. In fondo alla nostra corsa (e alla nostra fatica) c’è il cambiamento, il miglioramento. E quello che ci spinge a iniziare, a proseguire e a insistere è proprio la percezione di un vantaggio che al momento della partenza non possediamo, ma sappiamo essere possibile, a seguito del nostro lavoro. Può trattarsi di un aumento di stipendio, di una pacca sulla spalla, di una soddisfazione personale o di un plauso sociale, ma certamente il vantaggio deve essere all’altezza delle nostre aspettative e deve essere rilevante per la persona cui è richiesto lo sforzo. Devo poter percepire che, in fondo alla fatica, c’è una versione migliore di me, della situazione da cui ho iniziato. Per questo stesso motivo la percezione della fatica aumenta, sul lavoro così come in qualsiasi altro ambito, quando l’obiettivo non è condiviso da chi deve compiere un’impresa, ma viene semplicemente eseguito, per dovere, dopo essere stato impartito da altri. La coincidenza tra l’obiettivo di una squadra e il proprio non si verifica spesso, ma quando questo accade scatta un meccanismo virtuoso e potente come la carica di una molla: quello diventa il mezzo attraverso cui, con una percezione della fatica ridimensionata, raggiungeremo gli obiettivi. Non i loro, ma i nostri. 
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Autori:

  • Eliana Alessandra Minelli, Professore Associato di Organizzazione aziendale presso l’Università Carlo Cattaneo-Liuc.
  • Chiara Morelli, Professore Associato di Organizzazione aziendale presso il Dipartimento di Studi per l’Economia e l’Impresa dell’Università del Piemonte Orientale.
  • Gianni Maria Strada, Docente di Organizzazione aziendale e gestione del personale presso la Scuola di Ingegneria Gestionale dell’Università Carlo Cattaneo-Liuc.

Questa ricerca si concentra sul mercato del lavoro italiano e si propone di esplorare i fattori individuali e di contesto che promuovono la transizione da una posizione manageriale all’interno di un’azienda a un ruolo imprenditoriale. Il contesto di riferimento è caratterizzato da profondi fenomeni di trasformazione, tra cui la struttura demografica della società europea, la struttura dei settori produttivi e dei modelli di organizzazione del lavoro. Inoltre, in Italia è presente una notevole rigidità del mercato del lavoro che genera alti livelli di disoccupazione e contrasta con l’esigenza di flessibilità nella gestione del personale, cui il Jobs Act e i recenti decreti attuativi intendono rispondere. La capacità di cambiare lavoro diventa pertanto una competenza importante che merita attenzione a livello scientifico. I risultati ottenuti dimostrano che, nel contesto italiano, coloro che hanno realizzato con successo una transizione da manager a imprenditore hanno sviluppato una forte propensione al miglioramento delle proprie competenze e attitudine alla flessibilità (adaptability), coniugate a un approccio autodiretto e indipendente alla carriera (protean attitude). La propensione al miglioramento e l’attitudine alla flessibilità si sono consolidate durante la precedente esperienza manageriale attraverso un contesto di lavoro idoneo che applicava sistemi di gestione del personale rivolti allo sviluppo del potenziale dei collaboratori. I risultati della ricerca sono quindi interessanti per facilitare la comprensione dei cambiamenti in atto nel mondo del lavoro e per contestualizzare le nuove regole che governano i rapporti di lavoro, in particolare con riferimento alle opportunità di carriera delle nuove generazioni. Leggi tutto >

Intervista ad Antonio Lo Conte – Amministratore Delegato del Gruppo Lo Conte

Un’azienda radicata sul territorio, ma con una (nuova) vocazione internazionale. E un lungo cambiamento organizzativo che ne ha fatto il leader del suo settore in Italia. Il Gruppo Lo Conte è un’impresa familiare di successo, nata dall’intuizione del suo capostipite all’inizio del 900 e che oggi prosegue espandendosi all’estero. A raccontare che cosa si nasconda dietro la lavorazione delle farine speciali è l’attuale Amministratore Delegato Antonio Lo Conte, nipote omonimo del fondatore, che svela il cambio di rotta avvenuto negli Anni 80 e la nuova organizzazione che ha permesso al Gruppo di proiettarsi nel futuro.   Leggi tutto >

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