• 19 Febbraio 2018
• Gabriele Lippi
• Cambiamento organizzativo

Dada, quando il mutamento di paradigma è necessario

Riorganizzarsi e rinunciare alle gerarchie prestabilite, a volte, può essere una vera e propria esigenza. È quello che è successo a Dada, azienda italiana con 63,7 milioni di fatturato, che opera nel settore del software, offrendo soluzioni online per aziende, privati, sviluppatori e rivenditori. Il principio a cui si affidano è quello del keep it simple, ma a un certo punto, per loro, le cose non sono più state così semplici. “In un periodo relativamente breve siamo passati da essere una startup di poche persone a essere un’azienda con 400 lavoratori, una multinazionale con varie sedi in Europa anche grazie all’acquisizione di aziende sul mercato spagnolo, inglese, francese e portoghese”, spiega Marco Chiaverini, attualmente Business Unit Director, ma precedentemente alla guida del processo di riorganizzazione strutturale del gruppo nel ruolo di CTO: “Questo per noi ha introdotto una sfida dal punto di vista organizzativo”.

A rendere peculiare il caso di Dada è la natura del mercato su cui opera: “Il nostro capitale umano è soprattutto un capitale intellettuale, non solo una forza lavoro volta a compiere azioni routinarie. Inoltre, l’ambito dello sviluppo del software è un ambito imprevedibile e ricco di variabili. Ci siamo trovati davanti a richieste sempre crescenti di sviluppo o attività di manutenzione sulle varie piattaforme e il team non riusciva a gestirle nei tempi attesi. Era difficile fare previsioni di scadenza e di rilascio e questo comportava frustrazione del cliente e del team tecnico, che si sentiva collo di bottiglia dell’azienda”; un problema accentuato dalla presenza di persone fisicamente distanti all’interno dello stesso gruppo di lavoro. “Eravamo in una situazione di empasse molto complicata, così abbiamo deciso di prendere atto che lo sviluppo del software non è gestibile con processi completamente standardizzati e predeterminati; abbiamo modificato il sistema aziendale accorciando i cicli di sviluppo e portando trasparenza nella comunicazione tra i reparti”.

Invertire il processo di trasmissione delle informazioni 

Non più un capo che dall’alto da ordini e scadenze a un team di programmatori, ma un team che dice al capo cosa riesce a fare entro una determinata scadenza. “Abbiamo abbracciato metodologie agili per lo sviluppo software e per l’organizzazione delle persone, abbiamo deciso di prevedere nel massimo dettaglio soltanto cosa sarebbe successo nei successivi 15 o 30 giorni, e dare la possibilità a chi fa il lavoro di prendersi la responsabilità di stabilire cosa si poteva completare entro quel termine”.

Chiaverini parla di bottom up intelligence, quel principio secondo cui viene invertito il processo di trasmissione delle informazioni e delle conoscenze, dando più responsabilità, credito e fiducia, a chi fino ad allora era considerato un operaio esecutore: “Non c’è un solo capo nelle aziende del nostro settore che detiene la somma di tutte le conoscenze e competenze delle persone che lavorano per lui; per questo un buon leader deve fare in modo che le conoscenze di questi collaboratori rendano al massimo ed emergano. Un capo che lavora per le persone e non un capo che ha persone da comandare“.

Da servant leader a inspirational leader

Cambiare paradigma ha portato benefici notevoli a Dada, e “i risultati sono stati incomparabili con quelli precedenti”, anche perché responsabilizzando i dipendenti si è ottenuto un livello di commitment molto superiore: “Unitamente alla creazione di team cross-funzionali, co-locati e auto-organizzati sono emerse la motivazione delle persone, il senso di frustrazione è diventato responsabilità e soddisfazione. Ogni 15-30 giorni si dimostrava ciò che era stato sviluppato nei 15-30 giorni precedenti coinvolgendo tutti gli stakeholder per raccogliere feedback e suggerimenti. E poi ripartiva il processo ciclico di pianificazione dei successivi 15-30 giorni dove il capo diceva al team cosa desiderava, quali funzionalità, e il team collegialmente si prendeva la responsabilità di stabilire quanto dei desiderata fosse possibile sviluppare”. Un ciclo continuo che ha portato miglioramenti sia sotto il profilo organizzativo sia produttivo: “Siamo passati dal comand and control alla self responsability e self organization riuscendo a fornire al cliente funzionalità di valore in tempi minori”.

I manager sono quindi evoluti da comandanti a servant leader e inspirational leader dispensando motivazione e conoscenza con il ruolo di trasmettere visione strategica. “È stato un grande cambiamento, una vera e propria trasformazione culturale che alcuni manager sono riusciti a fare e altri no”. Chi non è riuscito ad accettare i nuovi modelli e cambiare il proprio mindset ha dovuto lasciare, e secondo Chiaverini, in questo mercato, specialmente in questo settore farà fatica.