Flexible benefits per valorizzare e motivare le persone
Alessandro Preda, Autogrill, flexible benefit, politiche retributive, remunerazione
Abbiamo avuto modo di confrontarci con Alessandro Preda, Group Chief HRO Officer di Autogrill Group, che ci ha raccontato l’impostazione delle politiche retributive all’interno dell’organizzazione.
“La nostra politica è realizzare e rendere efficaci sistemi meritocratici a tutti i livelli aziendali, essere coerenti e supportare la business strategy e i valori dell’azienda e promuovere la cultura della performance. Le politiche e i programmi di remunerazione di Autogrill sono progettati, nel rispetto di una governance trasparente e di una compliance al quadro normativo vigente, per essere competitivi sul mercato e remunerare gli alti livelli di performance.
In questo modo motiviamo le persone a incrementare redditività e valore per gli azionisti, assicuriamo equità e correttezza interna (riconoscendo il contributo di tutte le persone ai risultati aziendali) e promuoviamo motivazione e sviluppo delle professionalità individuali, generando significativi differenziali di trattamento in funzione delle performance conseguite”.
Secondo la sua esperienza, cosa preferiscono le persone in termini di retribuzione, incentivi e servizi?
“I bonus cash stanno diventando progressivamente meno appetibili, soprattutto per un decrescente potere d’acquisto, ma anche a causa dell’effetto combinato fiscale-contributivo che porta a un netto per il dipendente inferiore al valore dell’eventuale benefit, che peraltro, in alcuni casi, la normativa consente di gestire con vantaggio fiscale-contributivo. Da qui l’interesse maggiore per i flexible benefit non solo da parte delle persone che ne beneficiano ma anche da parte dell’azienda che ne percepisce il maggiore valore di motivazione per le persone. E Autogrill sta lavorando in questo senso”.
Può parlarci dei comitati retributivi? Qual è la sua opinione in merito?
“Sono un meccanismo di governance che costituisce l’interfaccia fondamentale con il Consiglio di Amministrazione per società quotate, non solo nell’indirizzo delle politiche retributive ma anche nel ridisegno dei modelli organizzativi e nella gestione delle persone. Il problema oggi è che la compliance nel quadro normativo e le richieste dei regolatori stanno allontanando sempre più i comitati dal loro ruolo di indirizzo e di contraddittorio costruttivo con il management sui ‘temi di gestione delle persone’.
La conseguenza è il rischio di snaturare i sistemi di incentivazione e people development rendendoli poco efficaci ma soprattutto poco comprensibili alle persone stesse e piegandoli a un quadro regolatorio a sua volta poco chiaro e denso di interpretazioni”.
