La cura della persona e dell’ambiente di lavoro come opportunità di crescita per le organizzazioni

Generazioni a confronto. Si vince facendo squadra

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A cura di Valentina Casali – Redazione Este

La problematica dei lavoratori maturi (over 50), e delle rispettive condizioni di impiego nelle organizzazioni, è tutt’altro che nuova. Già un libro del 2005 (Iacci, Rebora, Soro e Trabucchi) la segnalava con il provocatorio titolo Troppo vecchi a 40 anni?.
Poi, con il sopravvenire della crisi, e con la legge Fornero che ha spostato molto in avanti la soglia dell’età di pensionamento, la contraddizione si è acuita. Si vuole che le persone lascino il lavoro più tardi – ben oltre i 60 anni – per non gravare sulla spesa pensionistica. Ma si vorrebbe anche aprire spazi maggiori ai giovani, per combattere la piaga della disoccupazione giovanile e innalzare la produttività aziendale con energie fresche e più ricettive delle tecnologie digitali.
Al di là del paradosso oggettivo, le aziende sono pronte a gestire la compresenza di generazioni così diverse all’interno dell’organizzazione? E soprattutto sapranno valorizzare adeguatamente questa diversità al punto da farne un asset strategico per la crescita e la creazione di valore nel lungo periodo?
Sono queste le domande che abbiamo posto agli ospiti della tavola rotonda promossa dalla rivista Sviluppo&Organizzazione dal titolo Gestire le diversità anagrafiche: solo per necessità? che si è tenuta il 6 maggio 2016 presso l’Università Cattaneo – LIUC a Castellanza (vedi il box sui partecipanti a pagina 29), nell’ambito di una “lezione aperta” del corso di “Relazioni industriali e tecniche di negoziazione” coordinato da Gianfranco Rebora.

Contesti inclusivi e ponti generazionali: la risposta al bisogno di discontinuità culturale delle organizzazioni
Si tratta di un dilemma difficile da risolvere. Lo si voglia o no, la gestione degli organici aziendali si deve confrontare con la presenza di generazioni diverse di lavoratori, che coprono un arco di età molto ampio, dai 17-18 anni fino ai 65-70. “Non è detto che questo sia solo un onere da sostenere per necessità, o perché lo impongono le regole sociali. La diversità nelle sue svariate manifestazioni, e quindi anche in quella generazionale, può essere uno stimolo per l’intelligenza organizzativa”, apre così la discussione il professor Gianfranco Rebora.
Tale congiuntura porta con sé ulteriori implicazioni, che possono essere riassunte in due principali: “Più l’economia si focalizza sulla conoscenza, meno si valorizza l’esperienza delle classi mature” e “più le organizzazioni diventano complesse, più si accorcia il tempo per imparare a dirigerle”. Che fare? Si impone, a detta del professore, “un bisogno di discontinuità culturale”.
Tale ripensamento della cultura aziendale non ha a che vedere soltanto con il tema delle differenze anagrafiche, il quale si colloca all’interno di un più ampio discorso sulla diversità che le aziende devono saper affrontare in modo inclusivo, se non vogliono pagarne dazio in un futuro nemmeno troppo lontano.
“Prendiamo la metafora biblica della Torre di Babele”, continua Rebora. “Ben lungi dal rappresentare soltanto una minaccia, la parabola racconta di un’opportunità di ricchezza; una fonte di scambio volta a fare macerie del conformismo, che è sempre la culla dell’appiattimento e dell’immobilismo”.
Se vogliamo che le nostre organizzazioni crescano e innovino, dobbiamo affrontare ora, prima che sia troppo tardi, un problema che pone le proprie radici su un minimo comune denominatore: lo stereotipo per il quale “con il diminuire dell’età si ha una diminuzione delle competenze”.
“Esiste nella teoria manageriale il cosiddetto ‘ciclo delle competenze’ che attribuisce ai lavoratori dai 15 ai 40 anni una notevole capacità di apprendimento nonché un’elevata capacità di performance fisica, le stesse che tenderebbero a diminuire nei lavoratori maturi (dai 40 ai 65 anni) a fronte di un aumento delle competenze e dell’esperienza. Certo, le organizzazioni hanno bisogno di entrambi i tipi di abilità”. Come fare dunque per non perderle e conservare il valore accumulato? “Generando contesti che permettano l’inclusione, piuttosto che l’emarginazione, delle differenze; costruendo ponti generazionali che favoriscano il passaggio della conoscenza e della cultura aziendale”.

Conciliare stili comportamentali e bisogni diversi
Stando alla testimonianza di Amedea Pennacchi, nella grande azienda che rappresenta convivono culture e stili di condotta anche molto differenti fra loro: “Nel contesto in cui opera oggi Ferrovie dello Stato Italiane – dopo anni impegnativi che hanno visto un complesso processo di change management da ente pubblico inefficiente e autoreferenziale a impresa efficiente, ispirata a principi etici, al cliente, all’innovazione tecnologica e alla creazione di valore – si possono infatti individuare quattro principali cluster di lavoratori, che si differenziano per storia professionale, età e anzianità aziendale”. Per identificarli è stata utilizzata la nota classificazione ‘Patriarchi’, ‘Baby Boomer’, ‘Generazione X’ e ‘Millennial’.
“I Patriarchi”, spiega Pennacchi, “sono persone che hanno vissuto l’intera, o quasi, carriera all’interno dell’azienda e che riflettono comportamenti quali il rispetto per la gerarchia, il valore del lavoro, lo spirito di sacrificio e la piena fedeltà ai valori aziendali. Sono individui, questi, che manifestano un bisogno costante di stabilità e regole per poter operare al meglio”. Poi vengono i Baby Boomer che hanno ereditato dai Patriarchi la propensione al lavoro con un forte focus sulla carriera e sulla crescita professionale: “Si caratterizzano per l’ottimismo, la capacità di fare squadra e di sentirsi coinvolti; faticano ad adeguarsi ai mutamenti repentini di contesto e strategia e hanno una forte identificazione personale nel lavoro”. Molto più pronti al cambiamento si dimostrano gli appartenenti alla Generazione X: “Questi ultimi”, racconta la manager, “hanno interiorizzato il cambio di rotta e si sono resi protagonisti della svolta degli ultimi anni con il loro pragmatismo, il loro modo informale di relazionarsi in azienda e le competenze informatiche”. Al posto di regole e stabilità, chiedono flessibilità e politiche tese a sostenere il proprio work life balance. Sono abituati al cambiamento e alla flessibilità professionale e presentano maggiori sfaccettature dal punto di vista identitario; ciò li porta ad avere un minore attaccamento all’azienda e una maggiore esigenza di equilibrio tra lavoro e vita privata. Infine, si affacciano in azienda i Millennial, “nativi digitali, aperti al nuovo, multitasking, che rifiutano apertamente le logiche gerarchiche e di controllo e sposano il modello della trasparenza e della partecipazione diretta”.
Tali modalità di stare in azienda e di concepire la leadership spesso si scontrano tra loro: “I senior”, prosegue Pennacchi, “sono frustrati perché si sentono messi da parte e vedono nei giovani una minaccia, li considerano dei privilegiati; dall’altra parte, le risorse junior non si sentono sufficientemente valorizzate da un’organizzazione che reputano chiusa e obsoleta”.
La faccenda non è semplice e, come tutte le cose complesse, richiede una risposta altrettanto complessa. Nel Gruppo FS Italiane le misure adottate per conciliare le esigenze dei diversi cluster generazionali comprendono tanta formazione, con ausilio di coaching e mentoring; la diffusione di nuovi stili di management fondati sull’ascolto, l’equità e la trasparenza; il ripensamento dell’organizzazione dalla gerarchia delle mansioni alla liquidità delle competenze (grazie a sistemi collaudati di job rotation, per esempio). Per finire, la messa in pratica di “patti generazionali”, al cui interno si colloca il progetto Adotta un ragazzo con il quale vengono favoriti il dialogo e la collaborazione tra senior e junior, in una logica win win.

Chi è il dipendente? Conoscerlo per valorizzarlo
In Rexam Beverage Can Italia, azienda molto diversa per numeri e dimensioni – sono 200 i dipendenti a fronte dei circa 70 mila del Gruppo FS – si è risposto al bisogno di conciliare le diversità anagrafiche con alcune misure che riguardano primariamente la relazione aziendacollaboratore. “Rexam è una multinazionale del settore manifatturiero, leader nella produzione di lattine per l’industria delle bevande, che opera da anni mantenendo ben saldi norme e contratti interni, senza un’attitudine spiccata al cambiamento e con forti resistenze interne alla trasformazione digitale” (una parte rilevante dei dipendenti non possiede una casella di posta elettronica, ndr). L’azienda deve pertanto, a detta di Enrico Bassi, calibrarsi su una doppia velocità: “Si tratta – racconta il responsabile del personale – di imparare a personalizzare la comunicazione, a contestualizzarla sulla base delle abitudini e delle esigenze dell’interlocutore. È un lavoro che va fatto quotidianamente, soprattutto quando si vuole trasmettere un cambiamento importante”.
Esempio di questo doppio binario può essere visto in alcune implicazioni pratiche del progetto avviato sul welfare aziendale. “Quando abbiamo deciso di lanciare il portale web per la fruizione dei benefit welfare, ci siamo resi conto che una parte consistente della popolazione non avrebbe potuto beneficiarne poiché non adeguatamente raggiunta dalla comunicazione. Rischiavamo di spendere risorse economiche e di tempo sviluppando iniziative a favore dei dipendenti senza gli stessi ne percepissero il valore. Abbiamo pertanto deciso di lavorare sulla comunicazione, raggiungendo alcuni dipendenti tramite mail e altri tramite bacheca fisica sul luogo di lavoro: un’operazione semplice, in fin dei conti, ma dalla grande efficacia”.
Oltre alla comunicazione, un’altra iniziativa è stata la Staffetta generazionale, possibilità riconosciuta alle imprese dall’articolo 41 del D. lgs 148/2015 (Jobs Act) di ridurre, attraverso accordi aziendali collettivi, l’orario di lavoro dei dipendenti più anziani al fine di espandere a tempo indeterminato la forza lavoro. Per incentivare tale processo l’ordinamento riconosce particolari incentivi sia all’impresa, che può ottenere un contributo economico per i primi tre anni, sia al lavoratore che aderisce al part-time, il quale può conseguire anticipatamente parte della pensione cumulandola con l’orario di lavoro ridotto, per gli ultimi due anni di lavoro. “In questo modo si favorisce il ricambio generazionale assicurando, al contempo, un mantenimento a bordo del know how”. Il senior, lavorando meno, saprà meglio rispondere al bisogno di conciliare vita privata e professionale; potrà inoltre sentirsi utile nel trasmettere la propria esperienza ad altri. I ragazzi, d’altra parte, potranno apprendere un mestiere, un po’ come accadeva nella bottega rinascimentale tra maestro e discepolo. Tutto questo a patto che ci sia, in azienda, una cultura diffusa che incentivi lo scambio.

Ascolto e condivisione: l’apporto strategico dei giovani alle imprese
D’accordo con questa impostazione è Andrea Donegà di FIM CISL Lombardia, il quale interpreta la Staffetta generazionale come un modo per fa cilitare l’ingresso dei ragazzi nel mondo del lavoro in un’ottica di passaggio di competenze con i senior. “Certo è – riporta Donegà – che, considerato l’attuale contesto del lavoro, purtroppo non è più scontato che il ruolo lasciato scoperto da un senior uscente debba essere per forza colmato con un nuovo ingresso. Anche per questo, e per rendere i lavoratori più forti e le imprese più solide, è fondamentale puntare su polivalenza e polifunzionalità”. E le aziende? “Anche loro dovranno adeguarsi e cominciare a ragionare in termini di agilità e propensione al cambiamento. Per esempio, dovranno rielaborare quanto prima il fatto che i lavoratori, superata una certa età, incontrano difficoltà nello svolgere alcune mansioni, soprattutto quelle più faticose. Questo impone ragionamenti sia in termini di job rotation sia in termini di uscite pensionistiche flessibili, favorendo il ricambio generazionale. È necessario attrezzarsi per gestire la questione, altrimenti avremo ripercussioni sulla società e la produttività delle imprese stesse”.
Infine, Donegà mette in guardia sul fatto che ancora troppe aziende italiane non hanno politiche di gestione delle risorse umane che valorizzino il ruolo e la partecipazione dei lavoratori, anche rispetto all’uso delle tecnologie: “La generazione digitale negli Stati Uniti ha avuto un ruolo chiave nel rilancio di alcune grandi aziende. I Millenial, poi, hanno nuove esigenze e diverse aspettative ed è su queste che bisognerà costruire nuove ed efficaci politiche del lavoro per evitare di costruire un palazzo su fondamenta inconsistenti. Inoltre, incentivare modelli partecipativi è la chiave di volta per rilanciare competitività e produttività del sistema industriale italiano. I lavoratori che tutto il giorno fanno ‘girare le macchine’ sono i conoscitori principali dei segreti e delle problematicità aziendali; nessuno meglio di loro può dare un contributo in termini di problem solving, di recupero di efficienza e contenimento degli sprechi Questo, assieme alla formazione come diritto soggettivo del lavoratore, è uno degli ingredienti per affrontare l’avvento dell’Industry 4.0”.
Lungi dal calare strategie dall’alto, ciò che serve a questo Paese è dunque l’ascolto delle opinioni di tutti, in un modello che sia il più possibile aperto all’ascolto e pronto alla condivisione.

Cadono gli eroi, è tempo di stare insieme
Il problema delle nuove generazioni che si affacciano al mondo del lavoro e finiscono per esserne escluse è, in parte, legato a un modus operandi che ha caratterizzato gli ultimi decenni dell’economia italiana. Secondo Eliana Minelli, si tratta del “prevalere di una mentalità della rendita su quella dell’investimento”. Tali distorsioni, riferisce la professoressa, sono state causa di un ritardo tecnologico e infrastrutturale che ha portato la maggioranza delle imprese a soccombere con l’avvento della crisi. Le sopravvissute sono anche quelle che hanno deciso di investire in piani di sviluppo a lungo termine: non solo in tecnologia, ma anche sulle politiche di gestione strategica delle persone. “È questo un problema culturale che affligge in nostro Paese e che riguarda, in prima battuta, le nuove generazioni, per le quali non è rimasta nemmeno una briciola delle torta”.
Il consiglio che Minelli rivolge ai ragazzi è allora quello di “investire in prima persona sul proprio sviluppo, sull’autoformazione, sull’aggiornamento costante delle competenze, per essere essi stessi perno del proprio futuro, lavorativo e non”.
D’altro canto si richiede anche alle imprese la responsabilità di offrire un futuro alle nuove generazioni. Come? “Ripensando i propri modelli e la propria cultura. Ritornando, per esempio, a privilegiare la logica dell’investimento, favorendo lo scambio e la flessibilità (mentale innanzitutto), sostenendo l’autoimprenditorialità delle persone”. E poi, nel dettaglio pratico, promuovendo il lavoro in team, in quanto strumento che favorisce la polifunzionalità: “Perché l’industria del futuro non ha bisogno di singoli eroi, ma di tante persone capaci di lavorare insieme e di avere una visione comune”. 

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