La cura della persona e dell’ambiente di lavoro come opportunità di crescita per le organizzazioni

Il Diversity Management nella pratica. Una gestione integrata delle diversità

di Rossella Riccò, Senior Consultant dell’Area Studi e Ricerche di OD&M Consulting (a Gi Group Company)

In questa società globale comprendere come poter attrarre, motivare e trattenere le persone gestendo in modo efficace, efficiente ed equo le loro diversità è una vera e propria sfida che le aziende si trovano a dover affrontare. Il presente articolo sostiene che l’adozione di un approccio integrato alla gestione delle diversità sia la risposta che permette di “fare la differenza” e accompagna le aziende a tradurre il concetto di diversity management in strategia, politica e azioni. Il processo viene descritto in modo dettagliato, ma sufficientemente flessibile per renderlo adattabile alle specifiche realtà aziendali.

Negli ultimi decenni il mondo del lavoro si è profondamente trasformato: i cambiamenti demografici, socio-politico-economici, tecnologici, normativi e organizzativi hanno reso le aziende più diversificate. Femminilizzazione ed ageing della forza lavoro, mix inter-generazionale, incremento del numero di lavoratori stranieri a seguito dei processi di immigrazione e delle politiche di espatrio, impegno per una maggior integrazione delle persone con disabilità così come delle persone GLBT (gay, lesbian, bisexual, transgender) negli ambienti di lavoro, sono realtà con cui quotidianamente le aziende, anche quelle operanti in Italia, devono confrontarsi. Prendere consapevolezza delle diversità1 e accettare che tali diversità condizionino le attitudini e i comportamenti assunti nei luoghi di lavoro, influenzando la capacità delle persone di lavorare insieme agli altri (Kossek e Lobel, 1996), spinge le aziende ad allontanarsi da una gestione indifferenziata per andare verso una gestione consapevole, diversificata, efficace, efficiente ed equa delle diversità, che ne massimizzi i benefici potenziali e ne limiti i costi.
Studi a livello internazionale (Armstrong, Flood, Guthrie, Liu, MacCurtain, Mkamwa, 2010) hanno mostrato come una gestione appropriata delle diversità possa portare alle aziende benefici in termini economici (riduzione dei costi organizzativi, aumento nelle vendite, nelle quote di mercato e nei profitti, aumento del valore azionario), competitivi (aumento della produttività e dei risultati a livello individuale, di gruppo e organizzativo, migliori relazioni con i clienti) e reputazionali (miglioramento della capacità di employer branding). Questi benefici vanno controbilanciati con i costi connessi alla gestione delle diversità che comprendono costi del cambiamento (superamento delle resistenze al cambiamento, incertezza rispetto all’effettiva attuazione e ai tempi di realizzazione del cambiamento), costi di coesione intra-gruppo (difficoltà di comunicazione, minor cooperazione, livelli più elevati di risentimento e turn over), costi organizzativi ed economici per la rivisitazione della strategia, delle politiche e delle pratiche HR e costi opportunità (Slater, Weigand, Zwirlein, 2008). Nella valutazione dei pro e dei contro connessi alla gestione delle diversità è bene considerare anche le possibili ripercussioni legali, economiche e reputazionali di una gestione poco accurata (nel senso di non equa o poco efficace). A titolo di esempio, si pensi a Hewlett Packard Enterprise Co. USA, che il 22 settembre 2016 ha accettato di pagare 750mila dollari per chiudere una causa di discriminazione razziale relativa ad assunzioni di personale commerciale effettuate fra il 2008 e il 2010 nella sede di Conway (Arkansas); o a Cargill Meat Solutions Corporation USA, che nel gennaio 2014 sborsò 2,2 milioni di dollari per chiudere una class action che accusava l’azienda di azioni discriminatorie in fase di selezione e assunzione per motivi di genere e razza; e ancora, a Home Depot, che nel febbraio 2012 accettò di pagare 925mila dollari per porre fine a una class action promossa da lavoratori sordi che non erano stati messi nelle condizioni di poter seguire un’importante riunione aziendale in cui veniva presentato il bilancio annuale e gli orientamenti strategici futuri poiché non era stata organizzata la traduzione in simultanea del discorso attraverso il linguaggio dei segni.
Sebbene anche in Italia da almeno 15 anni professionisti HR e accademici discutano sui pro e i contro del diversity management2, molte imprese continuano a considerare le diversità delle persone e la loro gestione un tema non rilevante ai fini aziendali3, e anche fra chi se ne occupa troppo spesso il diversity management viene confinato a semplici slogan, a sezioni nei codici etici, a interventi formativi e poche altre iniziative ‘spot’ copiate da altre realtà aziendali che restano scollegate dalla strategia generale di impresa.
Pur riconoscendo che non esiste una soluzione migliore in assoluto per vincere la sfida delle diversità (Dass e Parker, 1999), gli studi e le esperienze fatti sul tema spingono l’autrice a ritenere che per cogliere le opportunità connesse alle diversità e fare la differenza serva mettere in atto un processo di cambiamento culturale e organizzativo che impatti a livello strategico (valori e vision), progettuale (disegno della politica e delle pratiche) e operativo (implementazione della politica e delle pratiche) sull’azienda, coinvolgendo tutte le sue persone.

Diversity Management: cambiamento culturale e organizzativo per fare la differenza
Il diversity management è qui definito come un approccio organizzativo finalizzato a raggiungere migliori risultati attraverso la creazione di un ambiente di lavoro inclusivo dove le qualità e i bisogni distintivi delle persone vengono gestiti in modo diversificato, efficace, efficiente ed equo.
Un ambiente di lavoro (luogo fisico di lavoro e relazioni che in esso si sviluppano) è inclusivo quando ognuno riconosce l’esistenza di diversità delle persone e del loro valore, ha grande rispetto delle sensibilità e dei diritti altrui e sente di potersi esprimere liberamente perché accettato e valorizzato (Pless e Maak, 2004). Per dar vita a un ambiente di lavoro siffatto serve un cambiamento culturale e organizzativo che impatti e trasformi il modo di pensare, i comportamenti, i processi e gli outcome individuali, di gruppo e organizzativi (Friday e Friday, 2003). Un tale cambiamento può avvenire ed essere sostenuto nel tempo solo andando a modificare le politiche, le pratiche, le procedure, le routine e i modi di comunicare quotidiani (Schneider, Brief, Guzzo, 1996). Il caso di Coca-Cola North America può essere molto utile per comprendere il cambiamento collegato al diversity management. A partire dal 2002, molto probabilmente a seguito della negativa esperienza avuta due anni prima per un’azione legale relativa a una discriminazione razziale costata all’azienda 192,5 milioni di dollari, Coca-Cola ha iniziato ad adottare un piano di azione a 360° per integrare le diversità delle persone in azienda. Attraverso questo piano ha inserito la diversità fra i suoi valori dando vita a una nuova “formula segreta” i cui ingredienti sono diversità, inclusione e imparzialità. L’azienda ha fatto del diversity management una strategia di business, la gestione delle diversità è stata integrata nella vision aziendale, è stata tradotta in azioni pratiche sulla base di una politica e di una serie di piani e soluzioni operative in ambito di reclutamento, selezione, remunerazione, gestione delle performance, formazione e gruppi di lavoro. È stato creato un “Diversity Advisory Council” per aumentare il coinvolgimento diretto del management sul tema e incentivare una reale attenzione rispetto alle diversità e alla loro integrazione in azienda. Dal Diversity Stewardship Report di Coca- Cola USA, il Chief Diversity Officer dell’azienda afferma: “La diversità per noi non coinvolge semplicemente le politiche e le pratiche HR. È parte integrante di ciò che siamo, di come operiamo e di come vediamo il nostro futuro”. Il caso Coca-Cola USA mette in luce la natura dinamica e olistica del diversity management. Per supportare l’adozione del diversity management da parte delle aziende, l’articolo propone e presenta un processo integrato di gestione delle diversità che si compone di 8 fasi (si veda la figura) ed è caratterizzato da tre elementi chiave:
• è un processo normativo nelle sue fasi che tuttavia lascia alle organizzazioni margini di libertà per adattarlo alla specifica realtà aziendale;
• è un processo nel quale il livello e le modalità di partecipazione possono essere definiti dall’organizzazione (es. stabilendo se coinvolgere o meno nelle varie fasi i rappresentanti sindacali e/o quelli dei lavoratori oppure definendo se si vogliono adottare soluzioni per coinvolgere attivamente i lavoratori);
• il processo integra fra loro in modo coordinato i livelli strategico, progettuale e operativo. 

Per leggere l’articolo completo (totale battute: 49000 circa) – acquista la versione .pdf scrivendo a daniela.bobbiese@este.it (tel. 02.91434419)

 

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