Il risultato
forrmazione e sviluppo, knowledge sharing, performance
Il ‘risultato’. Tutto in azienda si gioca sul risultato: con ‘performance’ e ‘merito’, forse la parola più abusata nell’aziendalese di capi e di manager.
Eppure è un participio passato. Esprime qualcosa che ormai è stato già fatto, quando invece si è chiamati a lasciare alle spalle tutto ciò che è stato già compiuto per affrontare nuove sfide e obiettivi. Come un abito usurato che al cambio di stagione va dismesso, il risultato è come la felicità, insostenibile leggerezza: provi a scolpirlo in un bilancio, a megafonarlo nei comunicati aziendali, ma non appena l’hai agguantato è già passato.
Come Achille che insegue la tartaruga, non è mai definitivamente raggiunto. È del tutto evidente che nelle organizzazioni, profit o non profit, private o pubbliche, si lavori a ogni livello di responsabilità per trasformare una prestazione collettiva in un risultato, e poi ancora, a ogni anno, semestre o trimestre, in nuovo risultato.
È questa l’azienda. Meno scontata però è la cognizione che dentro quel risultato vi sia –per evocare un ottocentesco paradigma di Karl Marx– lavoro contenuto: l’impegno, la tensione, le ansie, le aspettative di tutti coloro che hanno profuso energie e capacità nel processo produttivo. In questo senso il risultato è una variabile dipendente del lavoro contenuto, non del mercato. Perché il mercato è prima e fuori dei confini aziendali, spesso un alibi dietro cui si nascondono le responsabilità per gli obiettivi mancati.
Vi sono competenze invisibili, incorporate nel lavoro sul campo, nelle esperienze e negli speciali sentieri neurali degli individui, che fanno la differenza tra un risultato modesto e uno straordinario. Ikujiro Nonaka1 le ha definite “competenze tacite”, in grado di poter essere socializzate e di innescare una spirale virtuosa trasformandosi in conoscenze esplicite, codificate, reperibili, addirittura consolidabili in conoscenze organizzative.
Il punto intorno a cui ruota ogni risultato è esattamente qui: nella capacità delle Direzioni HR e dei manager di innescare questa spirale di generazione del know how e di mantenerla in moto nella direzione giusta, quella cioè della visione strategica dell’impresa. Fare formazione è questo.
Non servono né piattaforme né pillole, apprendimenti veloci, gamification, né scontati per corsi a tappe forzate su un saper fare o un saper essere che poi puntualmente si scontreranno con il quotidiano aziendale. Serve invece disseppellire le competenze tacite, estrarle dalla testa e dalle mani delle persone e metterle in circolo. Esse sono dappertutto, anche nel lavoro ripetitivo della manifattura, nel lavoro operaio, nella fabbrica 4.0.
Anche nel controllo computerizzato di un processo, nella programmazione di una macchina a controllo numerico, nell’uso di un’attrezzatura, nella manutenzione di un impianto, nella gestione di ogni software applicativo, nell’organizzazione di un team di lavoro. Dovunque si annidano abilità che per il successo dell’impresa è essenziale far emergere e portare a sistema. Se ciò non avviene è inevitabile il rischio di un effetto boomerang: le conoscenze tacite si chiudono dentro la gelosia professionale degli individui.
Più le professionalità crescono, più i singoli restano gelosi custodi del proprio know how. Ma il punto nodale resta quello del come: come stabilire il modo in cui sia possibile realizzare ciò nel contesto differente e specifico di ogni azienda. Non c’è qui la facile scorciatoia di un modello preconfezionato acquistabile a caro prezzo da una accorsata società di consulenza.
C’è invece la sfida, tutta nelle mani del Direttore Risorse Umane, di riuscire a portare il board dei responsabili (o l’imprenditore in prima persona) a costruire una learning strategy includendo la formazione nel piano strategico dell’azienda. Il primo passo è voltare pagina, rinunciare alla formazione a sportello, on demand, usa e getta, per costruire con la comunità dei capi modalità giuste e pratiche utili di condivisione delle conoscenze.
La formazione che serve all’impresa del quotidiano passa per la porta stretta del commitment personale dei capi e del cambiamento della cultura gestionale. Non passa per i formatori di mestiere né nelle aule, ma nella moltiplicazione delle occasioni d’incontro, nei forum, nei blog, in tutto ciò che possa favorire lo sviluppo delle relazioni nella rete organizzativa.
Perché nell’impresa orientata all’innovazione continua, la relazione e la conseguente capacità di empatia sono condizione e momento genetico del risultato. Per coniugarlo non più al participio passato, ma al futuro prossimo.
1 Nonaka I., Takeuchi H. (1995), The knowledge creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation, Oxford University Press, New York.
