• 9 Maggio 2019
• Maurizio Decastri
• Cambiamento organizzativo

Innovare con la standardizzazione

Produrre innovazione richiede tempo, energie, concentrazione. L’innovazione è fatica, drena risorse, ha bisogno di intelligenze, menti libere, attenzione. Qualche definizione, prima di entrare nel merito. Per “Business innovation” si intende la creazione di nuovo valore per il cliente (e per l’azienda) tramite il cambiamento di una o più dimensioni dell’offerta. Questo modo di leggere l’innovazione implica che innovare non è ‘fare cose nuove’, ma creare nuovo valore. Inoltre, non rileva quanto un’azienda si percepisca innovativa: l’unico criterio reale di giudizio è la disponibilità del cliente ad ‘aprire il portafoglio’.

Innovare creando valore significa lavorare su molte dimensioni, ciascuna piuttosto complessa. Si fermi l’attenzione per un attimo solo tre delle molte dimensioni indicate sul triangolo Solutions, Supply chain, Processes. Non è per nulla facile costruire una proposta che migliori la Customer experience, lavorando sulle soluzioni più evolute rese disponibili dalla Supply chain tramite la revisione dei processi operativi.

Non è difficile immaginare l’impegno complessivo delle persone, delle strutture, dell’intera azienda per giungere a un risultato innovativo e di valore. In sintesi, fare innovazione richiede energie, competenze agite, curiosità, motivazione, ‘spazio libero’, tempo, tempo, e ancora tempo… Ma è anche saper connettere con aziende e persone all’esterno dei confini dell’organizzazione, indicato nello schema con il nome di “Networking”.

Due esempi, di seguito, per dare contezza degli effetti benefici del saper connettere. Il tavolino Lack – uno dei maggiori successi di Ikea – è stato pensato da uno svizzero, disegnato a Stoccolma, costruito in Polonia, verniciato in Germania. Nel 2011 costava 9.90 euro, ha aperto il portafoglio a circa 2 milioni di clienti e – con un costo al negozio di circa 6 euro e un margine netto di 1 euro – ha prodotto 2 milioni di euro di utile. Non male…

Airbus è l’azienda europea che ha conquistato una posizione forte e rilevante nel settore dell’aviazione commerciale, nonostante la presenza ‘ingombrante’ e storica di Boeing. Nell’arco di pochi anni, partendo da zero, ha costruito una posizione competitiva di grande forza, con un tasso di crescita notevole, volumi non distanti dall’azienda Usa e margini significativi. Il tutto innovando tramite la capacità di connettere le migliori competenze disponibili nel territorio europeo.

Una sola e semplice riflessione: connettere ‘pezzi’ al di fuori dei confini aziendali è ancora più complesso, richiede ancora maggiori sforzi, non fosse altro per la difficoltà di far cooperare culture e mindset diversi. Ancora una volta e ancora di più dell’innovazione ‘interna’, proporre novità che facciano aprire il portafoglio connettendo aziende e competenze diverse richiede molte energie, necessita di neuroni dedicati, ha bisogno di tempo.

Innovazione e fatica organizzativa sono un binomio inscindibile. Se per innovare occorre avere tempo, energie, attenzione, il modo più diretto e pragmatico per fare innovazione è minimizzare la fatica organizzativa su tutto ciò che non è innovazione. E se la modalità organizzativa che presenta i consumi più bassi è la standardizzazione di weberiana memoria, ne consegue che per innovare occorre standardizzare tutto ciò che è standardizzabile. La burocrazia è vista quindi come strumento di innovazione. L’impresa che sa innovare è quella che sa essere ambidestra: costruisce sulla standardizzazione la propria capacità di risparmiare energie, competenze e tempo per dedicarli all’innovazione.

Una breve sintesi dei principi della ‘buona burocrazia’

La regola di fondo della burocrazia sostiene che un sistema organizzativo razionale codifica le soluzioni a tutti i problemi che si ripetono nel tempo e che possono essere affrontati in modo efficace senza ricorrere a processi costosi di problem solving. Ogni problema ripetitivo deve essere affrontato con una soluzione predefinita, ossia un comportamento da mettere in atto senza pensare, in modo automatico, individuato sulla base dell’esperienza e della selezione dei comportamenti passati valutati in termini di successo, ovvero di risultati ottenuti.

La burocrazia si pone l’obiettivo di dare una risposta efficace a ogni problema che si ripete nel tempo, evitando che il problem solving si ripeta e consumi energie inutilmente. Ogni volta che l’esperienza ci dice che quella soluzione funziona, la si ‘congela’, indicandola come la soluzione, il comportamento da tenere. Da quel momento, le persone devono solo identificare il problema e agire come previsto, senza dover dedicare tempo e risorse per individuare soluzioni personali o creative.

La burocrazia è, in grande sintesi, un archivio di saggezza, un grande contenitore di know how scelto e raccolto filtrando l’esperienza passata, un database organizzativo dove sono depositati i comportamenti e le routine ritenuti corretti, un grande sistema di Knowledge management che illumina l’agire quotidiano degli attori organizzativi: il libro delle Giovani Marmotte dove trovare le risposte.

Tale configurazione presenta grandi vantaggi dal punto di vista sia dell’efficienza sia dell’efficacia: i comportamenti selezionati sono verificati nel tempo e sono ‘quelli giusti’ e producono per definizione risultati positivi e non occorre pensare. Ciò ha due importanti conseguenze sull’assetto organizzativo e le sue performance: in primo luogo, la burocrazia è veloce, ossia la rapidità di esecuzione è massima, non dovendo le persone avviare e concludere processi decisionali più o meno complessi in modo consapevole (a fronte del sintomo, si individua la soluzione nel data base e la si applica).

In secondo luogo, la burocrazia è leggera, non necessitando di competenze sofisticate (e costose) per affrontare e risolvere i problemi (è sufficiente saper eseguire bene). Per rafforzare il concetto è utile fare riferimento a due tecnologie che ci accompagnano in automobile e che hanno la medesima funzione d’uso, ossia consentirci di arrivare nel punto desiderato. Una volta il nostro orientamento era nelle mani del mitico Tuttocittà, un inserto delle Pagine Gialle che ci consentiva di muoverci con una qualche consapevolezza della mappa cittadina. Chi ha vissuto quella fase sa quanta fatica fosse necessaria per capire in quale direzione andare: ogni tre incroci, ci si accostava, si prendeva in mano la mappa, la si orientava verso la destinazione, si individuava la posizione, si riavviava l’auto convinti della buona scelta.

Oggi ci fa compagnia il navigatore, un archivio digitale che contiene milioni di comportamenti standard, ossia di soluzioni predefinite costruite sulla base del lavoro di codificazione costato
anni-uomo di Trial and error e di identificazione della soluzione soddisfacente. Il navigatore è il nostro ‘Virgilio digitale’ che ci consente di muoverci in città sconosciute, con un impiego minimo di energia e lontano dalle fatiche del caro e simpatico Tuttocittà.

Oggi la guida è diventata un momento in cui è possibile dedicare le energie e i neuroni prima assorbiti da Tuttocittà al programma per il weekend, alla riunione del tardo pomeriggio, alla  comprensione del comportamento conflittuale del collaboratore. La standardizzazione è la strada per moltiplicare le risorse disponibili, per rendere più utile il tempo, per usare meglio le competenze. La metafora del navigatore ci porta a concludere che maggiore è l’uso di buona burocrazia, minori sono i ‘consumi organizzativi’ e maggiore è la disponibilità di energie, tempo,
neuroni per fare altro, e cioè innovare. La buona burocrazia è quindi la condizione necessaria per fare innovazione.