La cura della persona e dell’ambiente di lavoro come opportunità di crescita per le organizzazioni

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La missione degli studi e della progettazione organizzativa

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Intervista a Federico Butera

Dagli anni in Olivetti al superamento dell’impostazione taylorista del lavoro, la missione degli studi organizzativi acquista un potente significato nella ricostruzione dell’attività di ricerca dello studioso.

Le riflessioni prendono spunto dalla tavola rotonda “Searching the future without forgetting the rootsche si è tenuta al Workshop di Organizzazione Aziendale (WOA) dell’Associazione Italiana Organizzazione Aziendale (ASSIOA), svoltasi a febbraio 2019 a Palermo.

Partiamo dagli esordi: il suo percorso ha orientato il lavoro di ricerca al quale si è dedicato per tutta la sua vita professionale. Da dove è partito?

Ho studiato Legalità e Organizzazione alla facoltà di Giurisprudenza di Palermo e mi sono laureato con lode nel 1962 con una tesi in Diritto Civile avendo come relatori Gioacchino Scaduto e Piersanti Mattarella e Paolo Borsellino come collega di corso. Erano anni terribili. Era in corso il sacco di Palermo orchestrato dai corleonesi, da Ciancimino sindaco, dai costruttori corrotti e da professionisti che guardavano altrove: una grande impresa, ma criminale.

Con i miei amici del movimento studentesco, con sindacalisti come Pio La Torre pensavamo che, insieme con il necessario contrasto istituzionale della criminalità, occorreva portare in Sicilia imprese oneste e lavori di qualità: era forte la suggestione di quello che di buono aveva fatto a Palermo l’azienda Florio nel secolo scorso e quello che stava facendo l’Olivetti al Sud aprendo lo stabilimento di Pozzuoli.

Nell’ottobre del 1962, a due mesi dal concorso di Magistratura, accettai un’offerta di lavoro della Olivetti a Ivrea, pensando di approfondire cosa fosse un’impresa produttiva onesta e di tornare dopo sei mesi. Ma in Sicilia non sarei tornato più a lavorare.

Ci racconti del periodo Olivettiano…

Ho iniziato lavorando sei mesi come operaio alla catena di montaggio e alle officine e questa è stata l’esperienza che più ha influenzato il mio percorso professionale.

Ho lavorato poi alla Direzione del Personale con Paolo Volponi dove sono diventato prima Responsabile del Personale dei montaggi, poi degli stabilimenti di Agliè e Scarmagno, quindi Responsabile della Selezione dei laureati per tutto il Gruppo: intanto diventavo lentamente un sociologo leggendo opere sull’alienazione operaia, sull’integrazione fra vita contadina e lavoro in fabbrica, sul rapporto fra tecnologie e organizzazione: da Friedman e Naville, a Touraine, Gallino e Ferrarotti.

La nomina a dirigente è arrivata a 28 anni. Quando Luciano Gallino andò via, mi chiesero di sostituirlo come Direttore del Servizio di Ricerche Sociologiche e Studi sull’Organizzazione (SRSSO).

Com’era l’Olivetti di allora?

Olivetti era un’azienda di 40mila dipendenti che aveva avuto uno sviluppo formidabile, ma che aveva subito lo scippo della grande elettronica e che, a causa della concorrenza delle macchine elettroniche giapponesi, si trovava di fronte all’obsolescenza della sua tecnologia di base, di prodotto e produzione: dai pezzi di ferro occorreva passare ai chip.

Ebbi l’incarico di studiare il passaggio dalla meccanica all’elettronica. Ricercammo su quello che avveniva in azienda, studiammo quanto accadeva nel mondo insieme con i manager e tecnici della produzione. Scoprimmo che era possibile sviluppare una modalità produttiva flessibile che i tecnici di fatto stavano già sperimentando e preparai un report.

Il Direttore di Produzione Gribaudolo lesse, mi chiamò alle 20 a casa (cosa che un gentiluomo piemontese non fa mai) e mi chiese: “Butera, ma è vero che noi stiamo facendo queste cose?”. Gli risposi: “Si, ma non avete capito il significato e le implicazioni di questi esperimenti”. “Venga domani mattina alle 8”. E così partì un progetto di Change management strutturale, come poi lo avrei chiamato.

Smontando le lunghe catene di montaggio e costituendo isole di produzione: nacquero le isole di montaggio, le UMI (Unità di Montaggio Integrate), che divennero un nuovo modo di produzione, partecipato dal sindacato, con un imponente programma di formazione degli operai, quadri e dirigenti. L’Olivetti sopravvisse mentre l’Olimpia, il suo competitor più grande, chiuse.

L’articolo integrale è pubblicato sul numero di maggio-giugno 2019 di Sviluppo&Organizzazione.
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