• 28 Agosto 2018
• Luciano Pero
• Cambiamento organizzativo

La partecipazione stimola la crescita d’impresa

Negli anni scorsi, in Italia, nella pratica aziendale si è mol­to diffusa la parola “coinvolgimento”, intesa come termi­ne neutrale per indicare che i lavoratori venivano associa­ti ad attività di tipo tecnico e gestionale che nel passato erano riservate ai capi. La parola “partecipazione” invece si è diffusa in misura minore, perché nel contesto italiano viene considerata molto sensibile in quanto carica di si­gnificati ideologici e usata di solito per indicare una inter­ferenza sindacale nella gestione aziendale.

Anche nei contesti europeo e americano c’è una certa oscillazione nell’uso dei due termini. In molti ambienti si usa la parola “involvement” (coinvolgimento) per indica­re le forme di informazione e consultazione dei lavoratori nelle quali la loro possibilità di incidere nel processo deci­sionale dell’impresa è assente o limitato, mentre la parola “participation” è usata per le situazioni in cui la possibilità di incidere sulle decisioni aziendali è più evidente, come nei team autonomi o nella codeterminazione delle strate­gie e delle scelte rilevanti.

Le tre categorie della partecipazione

La proposta qui presentata – seguendo gli studi di Guido Baglioni – è di intendere per partecipazione qualsiasi pra­tica, o istituto formalizzato o negoziato, che faccia intera­gire in modo diretto la Direzione di impresa e i lavoratori dipendenti, allo scopo di regolare il lavoro e la gestione dei processi negli aspetti non affrontabili dalle disposizioni formali. In altre parole le pratiche di partecipazione cerca­no in vari modi di temperare, affiancare o condizionare il potere di comando dell’impresa e della gerarchia.

Se si osserva la partecipazione dal punto di vista degli obiettivi e delle modalità, la tipologia più utile per de­scriverla ci sembra quella proposta da Baglioni sulla scia delle ricerche di Keith Sisson per la Fondazione Europea di Dublino. In essa vengono distinte tre forme di parteci­pazione.

La partecipazione strategica è la possibilità di in­fluenzare le scelte strategiche e di lungo periodo dell’impresa (come per esempio l’allocazione degli investimenti, l’apertura o chiusura di fabbriche, le fusioni e le acquisizioni) attraverso la partecipazio­ne di rappresentanti eletti dai lavoratori a organismi decisionali. L’archetipo è ovviamente il sistema te­desco della codeterminazione o Mitbestimmung.

La partecipazione diretta (o operativa) riguarda la generalità dei lavoratori, che possono essere coin­volti in forme di comunicazione o consultazione ri­volte a tutti, oppure in forme di gestione dell’opera­tività, come per esempio i team operai. Gli obiettivi sono il miglioramento sia delle condizioni di lavoro sia della produttività di impresa.

Infine la partecipazione organizzativa si attua quando vengono sviluppate commissioni congiunte (o gruppi di miglioramento) nelle quali, all’interno di una unità produttiva, alcuni lavoratori affrontano problemi di miglioramento e innovazione assieme al management. Va ricordato tuttavia che oggi nel lessico corrente spesso si intende con “parteci­pazione organizzativa” l’insieme di queste due ul­time forme, senza distinguere le forme dirette da quelle organizzate in commissioni.

In Italia le esperienze di partecipazione sono deboli

Nel nostro Paese la storia delle relazioni sindacali si è caratterizzata, sin dagli inizi del Novecento, per una tendenza all’oscillazione tra due estremi, o me­glio tra due anime dei movimenti: essere antagonisti o partecipare? Confliggere o accordarsi? Negli anni della Repubblica, dopo i grandi conflitti sociali degli Anni 60 e 70, anch’essi attraversati da spinte antagoniste e, per contrappeso, da tentativi partecipativi, le due anime sembravano avere final­mente trovato una sintesi in uno schema di fondo che sembrava conciliare il conflitto e l’antagonismo con l’accordo e la partecipazione.

In modo molto schematico si può dire che il para­digma delle nostre relazioni industriali degli ultimi 30 anni si è basato su un modello che considera gli interessi di lungo periodo degli attori, e quindi an­che i loro sistemi di valore, come contrapposti e non conciliabili. Le relazioni industriali quindi si fon­dano su questa idea. Ma tutti devono riconoscere la necessità dell’accordo. L’accordo è necessario per garantire il funzionamento del sistema, ma soprat­tutto per rispettare il patto democratico alla base della nostra Costituzione.

Con il tempo, quindi, la via maestra per la soluzione di tutti i conflitti sociali è stata trovata nella contrat­tazione e nell’accordo come compromesso necessa­rio tra interessi contrapposti. Pertanto la partecipa­zione diretta dei lavoratori alla vita dell’impresa è stata vista sempre con diffidenza, come una sorta di cedimento agli interessi dell’impresa, come un ‘tradimento’ e come alternativa al negoziato. Que­ste difficoltà tuttavia non hanno limitato il dibattito teorico, che invece ha conosciuto momenti intensi, come negli Anni 70 per l’autogestione operaia e ne­gli Anni 80 per la democrazia economica.