Le condizioni di sviluppo del sistema di controllo
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Le condizioni di sviluppo del sistema di controllo – Una ricerca nelle imprese meccaniche di dimensioni minori
di Bruno Bernardi, Professore associato di Economia aziendale, Dipartimento di Management, Università Ca’ Foscari Venezia & Piero Marigonda , Responsabile Servizio bilancio e controllo di gestione, Università Iuav di Venezia
L’interesse per le imprese di dimensioni minori ha seguito le declinanti fortune del modello distrettuale che su di esse si innervava, pur restando decisiva la loro capacità di resilienza per le aree più produttive del Paese. In questa prospettiva, l’adozione di approcci evoluti al sistema di programmazione e controllo sembra essere una condizione necessaria per svilupparne la capacità competitiva, insieme a quella del territorio di riferimento. La ricerca ha coinvolto sei imprese meccaniche venete, tre sopra la soglia dei 100 dipendenti e con un fatturato medio di 21,5 milioni, le altre tre caratterizzate da una forza media di 32 addetti e un fatturato per azienda di poco meno di 7 milioni. Le imprese osservate sono state individuate tra quante avessero un sistema di misura della performance in fase di iniziale sviluppo, con l’obiettivo di evidenziare le determinanti della loro diversa predisposizione a implementarlo. Tra i numerosi aspetti legati all’evoluzione dei sistemi di controllo, sono stati privilegiati i temi ritenuti maggiormente significativi per il gruppo di aziende prescelto. Per questo il questionario utilizzato – pur non trascurando temi di maggiore respiro prospettico – dedica maggiore spazio al supporto informativo contabile e alla struttura organizzativa, lasciando sullo sfondo le dinamiche organizzative e comportamentali del processo di controllo. La rilevazione si articola in due fasi. Nella prima si individuano gli assetti gestionali con i quali l’impresa si confronta con il proprio business. In particolare ci siamo riferiti a parametri descrittivi del livello di complessità gestionale, delle modalità di comunicazione della strategia all’interno dell’impresa e dell’articolazione del portafoglio applicativo del sistema informatico. La seconda attiene invece alle caratteristiche dei sistemi che producono le informazioni a sostegno delle scelte di gestione, quali la contabilità analitica, il budgeting, il sistema degli indicatori di performance e di quello di reporting in funzione di destinatari, frequenza, profondità e forma. Dalla ricerca emerge, da un lato, un utilizzo piuttosto differenziato della strumentazione tecnico contabile; dall’altro, un’attenzione condivisa per i temi della gestione per la qualità, alla quale si contrappone tuttavia una sensibilità ancora ridotta per la sostenibilità socio-ambientale. Tema, quest’ultimo, di crescente rilevanza nei mercati del Nord Europa ai quali si indirizza la quasi totalità dell’esportazione di questo gruppo di imprese, ponendo così una sfida per la rifocalizzazione del sistema.
Al sistema di programmazione e controllo, concentrato storicamente su una nozione reddituale di outcome, si è da qualche tempo assegnata la responsabilità di cogliere anche le variabili che definiscono la più ampia nozione di performance (Bubbio, 2012). Nelle imprese di dimensioni minori questa evoluzione è ancora agli inizi e il sistema di programmazione e controllo assume ruoli marcatamente diversi in relazione alla sua estensione, al fatto che lo si sia progettato per coprire tutte le combinazioni produttive rilevanti o solo una parte di esse.
Il dato dimensionale influisce anche sulla disponibilità di competenze, interne o esterne, impiegabili per assistere l’impresa nel delicato processo di change management nel quale si traduce l’attuazione del progetto di adeguamento del sistema per rendere esplicito un maggior numero di determinanti del risultato e le loro interazioni. In questo processo le imprese partono con dotazioni diverse di esperienze, prospettive, risorse e competenze; circostanze tutte che possono influire pesantemente sull’efficacia dell’iniziativa in esame.
La necessità di agire nel contesto iper-competitivo contemporaneo ha spostato progressivamente verso il basso la soglia dimensionale oltre la quale il sistema di controllo è avvertito come una priorità.
Assunta una prima ipotesi sui percorsi che portano a una qualche configurazione di sistema di misura della prestazione (SMP), abbiamo avviato una ricerca esplorativa con l’obiettivo di affinare un modello di valutazione delle condizioni che influenzano il successo dei progetti di arricchimento della capacità segnaletica del sistema.
L’indagine sul campo è stata realizzata rivolgendosi a un piccolo gruppo di amministratori di imprese metalmeccaniche interessati al tema di ricerca, che in prima battuta si concretizza in un check-up analitico per ogni azienda che ne evidenzia i punti di forza e debolezza in funzione dello sviluppo del sistema di programmazione e controllo. Nelle nostre intenzioni l’indagine, che ha coinvolto sei aziende, costituisce la prima fase di un lavoro più ampio, esteso a un gruppo più numeroso e articolato di organizzazioni.
Per raccogliere le informazioni è stato creato un questionario che approfondisce le caratteristiche della singola impresa e classifica il livello di sviluppo del suo sistema di controllo.
Il questionario è stato testato su una delle aziende partecipanti, modificato per migliorarne comprensibilità e coerenza con i temi della ricerca, quindi esteso alle altre aziende aderenti al progetto con un sintetico richiamo agli obiettivi del lavoro. Si garantiva l’anonimato e la condivisione degli esiti del lavoro con un check-up dedicato a ciascuna azienda.
Il questionario è articolato in due parti: la prima esamina le condizioni generali con cui la PMI affronta il suo business; esse sono ‘condizioni preliminari’ che determinano il tipo di sviluppo del sistema di misura della prestazione e riguardano le seguenti dimensioni.
• Il livello di complessità gestionale: un aspetto che dà forma alla struttura del SMP e che viene di seguito rappresentato attraverso il numero dei dipendenti, il fatturato, la percentuale di esportazioni, la varietà dei compiti svolti dagli addetti dell’area amministrativa e, tra questi, da coloro che si occupano di programmazione e controllo (costi di produzione, budgeting, monitoraggio sul raggiungimento degli obiettivi, analisi degli scostamenti, reporting).
• La modalità di comunicazione della strategia all’interno dell’impresa in relazione, in particolare, alla diffusione della consapevolezza delle aree strategiche d’affari, delle loro determinanti e dei ruoli attesi dai diversi livelli di responsabilità.
• Lo sviluppo del sistema informatico attraverso la valutazione del ‘portafoglio applicativo’ indagato grazie a un consistente elenco di programmi, per i quali viene chiesto se siano già utilizzati in azienda o di imminente attivazione.
La seconda parte del questionario individua le caratteristiche dei ‘sistemi che producono le informazioni’ a sostegno delle scelte di gestione….
Per continuare a leggere l’articolo (totale battute: 61000 circa – acquista la versione .pdf scrivendo a daniela.bobbiese@este.it (tel. 02.91434419)
