• 5 Dicembre 2018
• Maria Terlizzi
• Cambiamento organizzativo

Le persone nella Lean e Teal organization

Nonostante l’assonanza, Lean e Teal organization non sono sinonimi.

Con il termine “lean” si fa riferimento a sistemi organizzativi agili, snelli, flessibili e capaci di adattarsi velocemente al cambiare delle situazioni e delle esigenze esterne e interne. Alcuni li definiscono anche con il nome di organizzazioni liquide, per la loro capacità di assumere qualsiasi forma e di adattarsi al contenitore che li raccoglie.

Il termine “teal” fa invece riferimento al colore azzurrognolo della foglia da tè, scelto da Frederich Laloux nel suo libro Reinventing Organizations per rappresentare le caratteristiche di un nuovo sistema organizzativo emergente, altamente flessibile che si differenzia da altri sistemi noti, rappresentati simbolicamente con colori diversi.

Le organizzazioni teal, secondo Laloux, sono il prodotto del più recente stadio di evoluzione della coscienza umana, che si esprime in termini sociali e organizzativi e che coincide, secondo la teoria dei bisogni di Maslow, con il livello di autorealizzazione.

Il passaggio a questo modello organizzativo si verifica quando il modello mentale del leader cambia e si riescono ad addomesticare le paure dell’ego. Avviene così che le scelte seguono i criteri di correttezza interiore e di allineamento a convinzioni profonde, l’obiettivo non è più il successo per il successo, ma l’autenticità e la scoperta della nostra vera natura, le avversità si affrontano con gratitudine, il giudizio viene sostituito dalla compassione, la razionalità dalla saggezza e le relazioni diventano piene, profonde e generative.

I luoghi di lavoro che i fondatori delle organizzazioni teal aspirano a creare – e stanno già creando – sono pensati come organismi viventi, capaci di auto-organizzarsi attraverso un sistema di relazioni paritarie e di pratiche che invitano all’integrità interiore, alla pienezza e all’autenticità delle persone. Organismi guidati dalla condivisione di un proposito evolutivo da servire, di un “perché” fondato sull’espansione e l’apertura, sui vantaggi alla collettività più ampia, in grado di superare le paure e gli interessi egoistici, di attirare energia e di produrre crescita.

Se vogliamo usare una metafora, la Teal organization potrebbe essere rappresentata da uno stormo di uccelli in volo, ognuno con la sua individualità, ma uniti da uno scopo comune. Ogni singolo uccello è capace di autoregolarsi e di agire in modo sincrono con il resto del gruppo che diventa così in grado di adattarsi in continuazione al mutevole contesto esterno e di difendersi meglio dalle minacce, cambiando continuamente forma, posizione e velocità.

Motivazioni e spinte all’emergere di nuovi modelli sociali e organizzativi

Se vogliamo capire dove stiamo andando, come ci stiamo evolvendo, di che cosa avremo bisogno, occorre che allarghiamo il nostro sguardo non solo al nostro presente, ma anche al nostro passato. Occorre comprendere quali sono le caratteristiche del sistema sociale e organizzativo in cui ci troviamo ora e cosa ci ha portato fin qui.

Laloux, ex consulente McKinsey esperto di sistemi sociali e organizzativi, sostiene che le forme organizzative che prevalentemente adottiamo sono figlie del nostro modo di osservare, pensare e governare il mondo.

Nel corso delle sue ricerche è riuscito a identificare diversi stadi evolutivi a partire dalle primissime fasi della vita organizzata dell’uomo fino ai giorni nostri e a sintetizzarli attribuendo a ognuno un colore (Tabella 1).

Partendo dalla fase evolutiva più lontana nel tempo troviamo l’organizzazione rossa che risale all’era in cui l’uomo era un cacciatore che per sopravvivere doveva conquistare il mondo e dominare con la paura e la forza. Per difendersi e attaccare, le persone si univano sotto un capo tribù. La metafora è l’azienda come branco di lupi che ancora oggi trova esempi simili nelle bande di strada e nella mafia.

L’organizzazione ambrata che risale all’era in cui l’uomo da cacciatore diventa agricoltore e allevatore, che per sopravvivere e garantire la stabilità del suo territorio deve imparare a organizzarsi per adattarsi alle leggi ripetitive e immutabili della natura. Tutte le attività vengono quindi suddivise, regolamentate e controllate attraverso il comando, la gerarchia e le regole. La metafora è quella dell’esercito, ma questa modalità organizzativa la troviamo ancora oggi ampiamente presente nella Chiesa e nelle istituzioni pubbliche.

L’organizzazione arancione che risale all’era della rivoluzione industriale, si basa invece su ciò che è misurabile, sugli obiettivi e sui risultati. La metafora è l’azienda come una macchina. Dalla spinta conservativa dell’organizzazione ambrata si passa a quella propulsiva e innovativa di quella arancione, governata dalla competitività, dalla meritocrazia, dal profitto e dall’ego. Questo tipo di organizzazione, presente oggi in gran parte delle nostre aziende, è rappresentata dalle moderne multinazionali.

L’organizzazione verde fa invece riferimento all’era post industriale e post moderna che tenta di rimettere al centro dell’organizzazione l’uomo. La visione organizzativa si allarga alla cultura, ai valori, all’empowerment delle risorse e alla prospettiva dei multistakeholder. La metafora è quella della famiglia e dell’azienda come gruppo di amici e/o di persone legate da valori comuni e focalizzate sul benessere sociale. Ritroviamo questa tipologia di organizzazione prevalentemente nelle onlus, ma riconosciamo anche che in alcune aziende sta oggi emergendo una nuova consapevolezza e la volontà di rimettere al centro l’uomo. Sentiamo sempre più spesso parlare di valori, di welfare e di sostenibilità sociale d’impresa.

Come abbiamo visto ogni tipologia organizzativa è collegata a specifiche visioni del mondo, distribuzione del potere, stakeholder, morale, prassi, processi decisionali. Non ce ne è una migliore dell’altra, ma una che si adatta meglio di altre alla propria realtà e che alla fine prevale.

Quando però cambiamenti interni o esterni cominciano a evidenziarne tutti i limiti, il sistema organizzativo entra in crisi e gradualmente viene sostituito da uno nuovo, più adeguato ed efficace. In questo processo di continua trasformazione l’organizzazione teal rappresenta quindi la visione di un futuro emergente e l’avvio di una nuova fase evolutiva sociale e organizzativa.

Trasformazioni epocali e modelli che cambiano

Siamo nell’era dell’Industria 4.0 e della digitalizzazione che sta già profondamente cambiando le nostre abitudini di vita, i nostri bisogni e il modo di produrre beni e servizi. Viviamo in un’era di crisi economica e sociale che per la prima volta vede la coesistenza sul lavoro di più generazioni che esprimono valori e bisogni tra loro notevolmente diversi e una sempre più forte esigenza da parte delle persone di trovare senso e autorealizzazione nel lavoro e nella vita.

Sociologi, futurologi, economisti sono tutti d’accordo che la portata e la velocità dei cambiamenti saranno tali da rendere impossibile qualsiasi riferimento a best practice e a modelli previsionali e che la differenza la faranno le persone e la loro capacità di cogliere e di rispondere tempestivamente ai segnali di cambiamento.

Risulta quindi evidente che sistemi organizzativi molto strutturati, rigidi e complessi, con una elevata presenza di personale scarsamente motivato e costi gestionali elevati, come quelli arancioni, non risultano più adeguati alla nuova realtà. I sistemi organizzativi verdi, troppo orientati alla pace sociale e alla ricerca dell’accordo di tutti, non riescono invece a esprimere la necessaria dinamicità e attenzione agli obiettivi di business.

Questa visione è ormai ampiamente condivisa. L’agenzia Gallup rileva attraverso le sue ricerche che il 90% delle persone va oggi al lavoro senza nessuna aspettativa né illusione e che circa il 65% dei lavoratori si sentono poco motivati e ingaggiati, mentre la società di consulenza McKinsey stima che un ambiente di lavoro in grado di motivare le persone può incrementare la produttività di almeno il 16%.

Infine Simon Dolan, Psicologo del Lavoro, Consulente e Professore di business school, evidenzia che per ottenere l’impegno volontario e sincero da parte dei collaboratori non basta l’utilizzo della spinta motivazionale degli incrementi economici (spesso l’unica utilizzata dalle aziende), ma occorre attivarne altre come lo status, la certezza, l’autonomia, la qualità delle relazioni e l’equità che, se gestite correttamente, sono in grado di creare un ambiente lavorativo efficace, fondato sulla fiducia e il rispetto. Questo perché fanno leva sulle necessità fondamentali dell’essere umano di appartenere, di essere riconosciuto, di sapere dove collocarsi in un sistema e di percepire che esiste un equilibrio tra il dare e l’avere nel sistema.

Da tutto quanto evidenziato ne consegue che, se un’azienda vuole fare un salto di qualità e attuare un vero cambiamento generativo, deve lavorare sul perché e sulla ragione profonda di come si fanno le cose, sul cosa ci guida a farle, su cosa ci mette in contatto diretto con i nostri valori personali, con i valori del team e con la ragione d’essere del progetto a cui stiamo lavorando.

Sorge quindi spontanea la domanda: quali caratteristiche dovrebbe avere un sistema organizzativo per rispondere a queste esigenze e come dovrebbe avvenire questo processo di trasformazione? Una possibile risposta la dà Laloux che ha dedicato oltre tre anni di vita alla ricerca nel mondo di aziende di dimensioni e settori diversi che avevano adottato con successo modelli organizzativi innovativi, rilevando che erano tutte accomunate da alcuni princìpi e prassi operative.

La visione dell’azienda come organismo vivente che si fonda su tre princìpi.

• Self Management, che porta alla graduale trasformazione della piramide gerarchica in una organizzazione basata sulla autonomia e responsabilità decisionale dei singoli e a sistemi di controllo diffusi. Le posizioni gerarchiche vengono trasformate in funzioni che rispondono all’esigenza di rendere la struttura organizzativa flessibile e focalizzata alla soddisfazione del cliente, attraverso il coinvolgimento e la responsabilizzazione di tutti al raggiungimento degli obiettivi e al superamento delle difficoltà.
• Pienezza che significa creare un ambiente di lavoro sicuro che consenta alle persone di essere se stesse e di esprimere a pieno la loro energia, passione e creatività.
• Proposito evolutivo di ciò che l’organizzazione vuole diventare e servire; uno scopo specifico in grado di attrarre persone e organizzazioni in costellazioni fluide e mutevoli secondo le necessità del momento. Un proposito che viene declinato in azioni concrete da mettere in atto, affinché tutte le energie convergano in un’unica direzione riducendo così le elevate conflittualità connesse all’ego dei singoli, spesso presenti nelle organizzazioni arancioni.

Questo nuovo modello che Laloux chiama “Teal organizzation” è sostanzialmente un modello di integrazione che come una matriosca non si pone in alternativa ai modelli precedenti, ma li racchiude e integra attraverso una visione sistemica e olistica.

Dalla gerarchia ai valori condivisi

Come risulta ormai chiaro, questo processo evolutivo coinvolge profondamente l’azienda e si basa su princìpi di fondo, su valori, su una filosofia di vita e di lavoro che devono trovare la piena condivisione e sostegno a partire dai massimi vertici aziendali, affinché si generi la necessaria spinta propulsiva al cambiamento.

Il processo inizia con la condivisione e il trasferimento a tutta l’azienda della vision, delle priorità, delle informazioni, dell’empowerment e della fiducia da parte dei vertici che dovranno assicurare un’adeguata guida strategica e supporto a tutti i team.

Il middle management assume una nuova, ma molto importante funzione, che è quella di essere di supporto al team e di aiuto per la soluzione dei problemi diventandone parte attiva. In questo contesto la leadership non è più attribuita e insita in un ruolo, ma riconosciuta da tutti sulla base dei comportamenti, delle attitudini e delle capacità espresse. Il manager è un coach che, anziché agire il potere e l’autorità, si assicura che vi siano tutte le condizioni affinché le persone possano fare al meglio il proprio lavoro e, anziché giudicarle, le ascolta e le supporta.

Risulta quindi evidente che stiamo parlando di processo di cambiamento complesso e delicato che non può essere attuato da un giorno all’altro, ma deve essere accompagnato, sostenuto e condiviso. Cambiamento che non può assolutamente prescindere dalla conoscenza e consapevolezza della realtà in cui l’azienda oggi si trova e di quali sono i passi che oggettivamente è in grado di compiere per andare verso questa direzione.

Passi da compiere, errori da evitare, leve da utilizzare

Anche se può sembrare un paradosso, la prima cosa da non fare è chiedersi “Come posso diventare una Teal organization?”, ma piuttosto porsi la domanda: “Come questa mappa evolutiva può ispirarmi per fare passi di sviluppo consapevoli e innovativi?”.

Quello che occorre fare per andare verso questa direzione è prima di tutto comprendere a fondo la realtà che l’azienda sta vivendo; condividere le motivazioni del cambiamento; chiedersi quale è il proposito evolutivo che vogliamo realizzare; individuare i gap e le cause; quindi definire le prime azioni concrete da realizzare.

Dall’altro lato, non è possibile pensare di introdurre questo modello organizzativo sostituendolo dall’oggi al domani all’esistente, come si farebbe con un pezzo di ricambio, senza coinvolgere e preparare le risorse; si deve evitare di avere l’aumento della redditività come unica spinta al cambiamento, senza verificare se i valori, i princìpi e le modalità operative espresse dal top management sono coerenti con i princìpi fondanti del modello teal; così come è impensabile agire comportamenti incoerenti rispetto ai princìpi dichiarati, al verificarsi delle prime difficoltà.

Come abbiamo visto questo non è solo un processo riorganizzativo, ma un profondo processo di cambiamento culturale che coinvolge tutte le persone dell’azienda e che si allarga al contesto sociale in cui l’organizzazione stessa opera.

In questo contesto il supporto di un coach può facilitare e accelerare l’intero processo aiutando le imprese che vogliono intraprendere questo viaggio, attraverso un processo innovativo di co-creazione del futuro emergente, che Otto Scharmer chiama “Teoria U”, ad abbandonare gli schemi del passato, ad ampliare la loro capacità di leggere e di riflettere sulla realtà che stanno vivendo, a iniziare a percepire e connettersi con lo scopo evolutivo che vogliono realizzare, a visualizzare con maggiore chiarezza i cambiamenti necessari e ad attivare la volontà e il coraggio per metterli in atto.

Il coaching può inoltre supportare le aziende, attraverso interventi mirati, di gruppo e individuali nell’importante attività di coinvolgimento delle persone, di superamento delle loro resistenze e dei loro timori e nell’adozione di nuove modalità di relazione, coinvolgimento e responsabilizzazione che rappresentano le fondamenta del nuovo sistema organizzativo.

Dalla teoria alla pratica: alcuni esempi concreti

Questo processo di cambiamento che per alcuni può sembrare avveniristico è in realtà già stato adottato da diverse aziende nel mondo e da molte realtà italiane, che hanno deciso di evolversi sulla base di questi princìpi. Di seguito cito solo alcuni esempi a partire dai casi riportati nel libro di Frederick Laloux Reinventing Organizations.

• MorningStar, società di trasformazione del pomodoro con sede in California fondata nel 1990 oggi leader del settore: a seconda delle stagioni i suoi dipendenti variano da 400 a 4mila. La società sin dalla sua costituzione è guidata da due princìpi cardine sui quali ha fondato le sue modalità operative:
  • gli individui non dovrebbero esercitare l’uso della forza contro le altre persone;
  • gli individui dovrebbero onorare gli impegni presi.
• Budzorg, società no profit di assistenza infermieristica che ha cambiato completamente il suo approccio al malato e adottato una modalità operativa in linea con i valori teal: oggi è la più ricercata, per la qualità del servizio offerto e conta più di 14mila dipendenti.
• Zappos, società online di vendita di scarpe abbigliamento e accessori che ha fondato tutta la sua attività e politica aziendale nel dare sistematicamente e costantemente priorità al cliente e al benessere del personale: la coerenza ai suoi valori fondanti l’ha spesso portata a rifiutare in fase di selezione candidati validi, ma non in grado di adattarsi allo spirito dell’organizzazione.
• Patagonia, società leader nell’attrezzatura sportiva: è riuscita a coniugare la qualità dei materiali e del servizio con un’attenzione all’ambiente attraverso il riciclo e la rigenerazione dei prodotti.

Tra le tante realtà italiane che hanno intrapreso felicemente questa strada vorrei citarne solo alcune che ho avuto modo di conoscere direttamente:

• Mondora, società che unisce un team di professionisti dalla riconosciuta eccellenza nel campo dell’Information Technology, che offre servizi di consulenza, progettazione, sviluppo, mentoring, supporto prodotti e formazione aderenti ai migliori standard innovativi, tecnologici e di qualità;
• Peoplerise, società di consulenza che svolge la funzione di catalizzatore, sviluppatore e facilitatore di progetti di trasformazione innovativiche coinvolgono persone e organizzazioni;
• NaturaSì, nota società di prodotti biologici specializzata nell’intero processo produttivo e distributivo e serve capillarmente un migliaio di punti vendita specializzati in tutte le regioni d’Italia;
• Foxwin, startup che realizza piattaforme online che aiutano le persone a migliorare i processi e ad autorealizzarsi sul lavoro, consentendo di rendere visibili le idee nel cassetto, di selezionarle e trasformarle in progetti concreti per l’innovazione e il miglioramento.

Questi esempi, insieme con tanti altri, rappresentano la prova concreta che anche in presenza di una realtà economica e sociale complessa, ambigua e incerta come quella che stiamo vivendo, rimettere la “persona” al centro, intesa nel senso più ampio dei lavoratori e di tutti gli stakeholder, rappresenta una strategia vincente, perché consente di costruire il successo dell’azienda attraverso il benessere delle persone che vi lavorano e del contesto sociale che li circonda.

Credo quindi che tale modello risulterà prevalente nella misura in cui le persone diventeranno sempre più consapevoli che la globalizzazione ci rende strettamente interconnessi, che abbiamo oggi più che mai la necessità di dare un nuovo senso e valore alla nostra vita e al nostro lavoro e che il successo di un’azienda per essere reale e duraturo, non può che passare attraverso il benessere delle persone che vi lavorano e del contesto sociale che la circonda.

È comunque altrettanto evidente e sotto gli occhi di tutti, che oggi molte aziende stanno affrontando la crisi con strategie e propositi evolutivi diametralmente opposti. Aziende che, in modo sempre più evidente stanno ritornando ad agire come branchi di lupi (metafora delle organizzazioni rosse) o come diremmo oggi come squali, che usano la loro forza, e il loro potere per perseguire l’arricchimento fine a se stesso a danno dell’intero sistema.

Lasciando ai posteri l’ardua sentenza su chi avrà ragione, da parte mia sono convinta che in questa era di profonda trasformazione tecnologica e digitale dove sembra che la macchina prenda il sopravvento su tutto, la vera ricchezza e la vera chiave di successo è e sarà sempre l’uomo, con la sua straordinarie fantasia, creatività, passione, che nessuna macchina potrà mai imitare. Tutelarle, valorizzarle e favorirne la massima espressione sarà l’unico modo per garantirci benessere e prosperità anche per il futuro.