Leadership formale e informale nell’ecosistema complesso
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Per molti anni il management è rimasto indistinto rispetto alla leadership, intesa come un mero esercizio di potere e forza. In tale contesto, ciò che definiva i ruoli di leader e manager era l’avere potere o competenze analitiche straordinarie.
Il carattere del leader risultava, invece, irrilevante, a eccezione del possedere le necessarie energie per conferire ordini. Ma l’identificazione della leadership con il potere ha ignorato che, non solo esiste un’organizzazione formale, ma anche una informale, dove persone con poteri ‘non formali’ sono in grado di influenzare gli altri.
Oltretutto, è adesso ben noto che le persone possiedono una grande varietà di motivazioni, non solo economiche, nel collaborare ai fini del raggiungimento di obiettivi comuni.
Esercitare la leadership utilizzando l’approccio del bastone e della carota risulta essere disumano e, in molti casi, anche inefficace. Il ruolo del carattere e della virtù risultano fondamentali al fine di esercitare una buona leadership.
Tra i primi autori a interessarsi della differenza tra il ruolo del manager e quello del leader vi è stato il professore Abraham Zaleznik (1977) della Harvard Business School, il quale si è interrogato su quali fossero le differenze tra le due figure. Egli sosteneva che i manager e i leader sono due differenti tipologie di persone, sebbene i primi possano comunque essere anche leader.
Il professor John Kotter (1990; 1999) ha poi affermato che le due figure sono, invece, complementari, soprattutto in un mondo in continua evoluzione.
Da un lato, i manager si occupano di performance, budget, pianificazione, programmazione, di applicare procedure e supervisionare le persone. Dall’altro lato, i leader sono coloro che motivano le persone e le allineano agli obiettivi aziendali, promuovendo la vision e fornendo nuove direttive per orientare attività future.
Lo studioso Henry Mintzberg (2004) ha invece adottato una prospettiva differente in merito, sostenendo che manager e leader non sono due diverse figure che guidano le imprese, bensì due responsabili che agiscono con ruoli differenti.
Oggi non esiste una definizione univoca della figura del leader, tuttavia, una sintesi delle varie definizioni si ritrova in J. C. Hunter (1998), che ha definito la leadership come la capacità di influenzare le persone al fine di lavorare in maniera entusiasta, per il raggiungimento di obiettivi identificabili come orientati al bene comune.
Gli articoli proposti e analizzati in questa sezione, mirano a mostrare i comportamenti assunti dai leader volti a motivare i loro follower.
Articoli analizzati
LEADERSHIP E MANAGEMENT A CONFRONTO
Kniffin K. M., Detert J. R., Leroy H. L. (2019), On Leading and Managing: Synonyms or Separate (and Unequal)?, Academy of Management Discoveries, In-Press.
LEADER PRESENTE-ASSENTE: DELEGA, AUTONOMIA E RESPONSABILITÀ
Picard H., Islam G. (2018), ‘Free to Do What I Want’? Exploring the ambivalent effects of liberating leadership, Organization Studies.
LA LEADERSHIP DEI BUONI PROPOSITI
Grandy G., Sliwa M. (2017), Contemplative Leadership: The Possibilities for the Ethics of Leadership Theory and Practice, Journal of Business Ethics, 143 (3), 423-440.
L’articolo integrale è pubblicato sul numero di settembre-ottobre 2019 di Sviluppo&Organizzazione.
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