Lo zen e il benessere sul posto di lavoro – parte 1
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Parlare di benessere sul posto di lavoro significa pensare a come le persone possono ‘stare bene’ nel lavoro che fanno. Ma quale significato si può associare all’ampio concetto dello ‘stare bene’, ossia al vivere bene il tempo di lavoro? Un’analisi dei significati associabili alla parola ‘bene’, può aiutarci a svelare i tratti di questa condizione con l’insuperabile potenza della semplicità.
A cura di:
Claudio Baccarani, Vittorio Mascherpa, Marco Minozzo
L’importanza del benessere sul posto di lavoro
Qualificando con la sua etimologia la parola bene, si apprende che per ‘stare bene’ sul posto di lavoro le persone dovrebbero vivere un tempo di lavoro ‘buono, giusto, retto, piacevole, utile’. Invero, questi aggettivi possiedono la forza dirompente di ciò che è sempre stato e di ciò che era evidente, al di là di tutte le dotte costruzioni metodologiche che gli studiosi e le varie società di consulenza propongono per produrre un check up del benessere dell’organizzazione.
Certo il problema sta nel riempire di significati e di azioni gli spazi tracciati dagli aggettivi indicati, e anche qui il percorso etimologico ci aiuta a delinearne i tratti, per lasciare alla singola realtà la costruzione del proprio percorso-profilo di benessere. Così si scopre che buono richiama alla mente la cortesia e il rispetto, giusto propone l’equità di giudizio, retto introduce alla lealtà e all’onestà, piacevole chiama in causa il diletto e utile conclude parlando di ciò che procura un vantaggio morale o materiale, in questo caso a chi presta il proprio lavoro in un’azienda. In questa prospettiva, si può dire che un posto in cui ci sia rispetto per le persone, ci si muova secondo equità, si adottino comportamenti guidati da lealtà e onestà, in cui ci si diverta a lavorare e si ottenga soddisfazione alle proprie esigenze morali e materiali, un posto nel quale in sostanza corra fiducia nelle relazioni, è un posto nel quale le persone possono stare bene e quindi ad elevato potenziale di benessere.
Ovviamente di potenziale si tratta perché il benessere di una organizzazione dipende dalle condizioni di contesto, ma anche dalle interpretazioni che i singoli individui danno del loro stare nell’organizzazione. E in ogni caso va sottolineato come la condizione di benessere non sia acquisita una volta per tutte, ma debba essere accudita di continuo. Ciò detto, è importante richiamare alla mente la relazione diretta che esiste tra benessere e performance, il che significa che maggiori gradi di benessere portano a migliori risultati e viceversa minori gradi di benessere conducono a un peggioramento delle performance, ossia dei risultati prodotti dall’organizzazione.
Anche se questa relazione è intuitivamente corretta e legata a un’opzione di buon senso, è bene osservare come sia dimostrato dalle indagini condotte dal Great Place to Work Institute che le imprese a maggior benessere tendono a realizzare performance migliori rispetto a quanto accade alle imprese nelle quali contenuta risulta la diffusione di benessere sul posto di lavoro.
Allo stesso modo, per parte sua, la letteratura scientifica sul tema sottolinea i positivi effetti del benessere sulle performance delle organizzazioni in termini di produttività, vendite e creatività . In realtà, i risultati dell’azione di un gruppo non si basano solo sulla disponibilità di risorse materiali, tecnologiche, organizzative e dotazioni di personale a vari livelli di professionalità e conoscenza, ma poggiano anche sul senso emozionale e affettivo di partecipazione al progetto da parte delle persone coinvolte nello stesso, cioè sul desiderio di dare il meglio di sé nei ruoli ricoperti all’interno dell’organizzazione.
Né più né meno di come accade per le performance di un’orchestra con l’esecuzione di una definita partitura se pensiamo al caso dell’impresa industriale, o di un gruppo jazz se pensiamo al caso di un’impresa di servizi che nell’incontro con i clienti sperimenta continuamente l’imprevisto. In ognuno di questi due casi il risultato dipende certo dalla strumentazione e dalla struttura disponibili, dal talento e dalla professionalità dei musicisti, del direttore d’orchestra o di chi conduce il gruppo, ma dipende soprattutto dalla passione che gli stessi esprimono e dal divertimento che avvertono nell’agire nel loro ruolo.
Parlare di benessere sul posto di lavoro è, pertanto, importante sia per le persone che per l’impresa perché l’“amare il proprio lavoro (che purtroppo è privilegio di pochi) costituisce la migliore approssimazione concreta alla felicità sulla terra: ma questa è una verità che non molti conoscono”, e questo amore si riflette direttamente sulle prestazioni aziendali.
Le ragioni di un diffuso malessere nelle organizzazioni
Tuttavia, le indagini sul benessere nel posto di lavoro rilevano come i margini di miglioramento rispetto alle attese siano piuttosto rilevanti, quando addirittura non sottolineino la presenza e la diffusione di un vero e proprio stato di malessere. Aspetti questi ben visibili, purtroppo, anche nell’osservazione del divenire quotidiano delle relazioni industriali.
Dunque, se il benessere è così importante perché si riscontrano nelle aziende diffuse condizioni di malessere sul posto di lavoro? Se il benessere è così importante perché l’entusiasmo dei primi giorni rapidamente svanisce e le persone tendono a vivere il loro tempo di lavoro come costrizione?
Le ragioni sono molteplici. In realtà, al di là di possibili condizioni rientranti nella sfera personale dell’individuo, le persone sul posto di lavoro potrebbero non stare bene per la presenza di una varietà tale di motivi che ne rende estremamente difficoltosa una classificazione chiusa. Tuttavia, non risulta impossibile raccogliere nell’esperienza e nella lette ratura qualcuna delle cause più diffuse. Così, potremmo dire che le persone di certo non stanno bene sul posto di lavoro quando ricorre qualcuna delle seguenti condizioni: quando nella cultura dell’impresa il lavoro è considerato come merce (forza lavoro), “ti pago, devi lavorare”.
Dimenticando che il dovere di lavorare si può comprare, ma l’amore per il lavoro no: “noi ci rechiamo al lavoro, ma è la nostra anima che ci mettiamo dentro”; quando l’impresa è popolata da un management ispirato a un egoismo negativo, che spinge nella direzione della difesa delle posizioni acquisite per paura di perderle, per cui si preferisce impartire ordini e farli eseguire, piuttosto che sviluppare e diffondere tutto il pensiero e la conoscenza disponibili nell’organizzazione tarpando le ali all’intraprenditorialità, ossia all’imprenditorialità dei singoli soggetti coinvolti nell’organizzazione; quando l’azienda è triste, non ha un’anima, non possiede un sogno, non possiede un progetto se non quello di creare valore, non dispone di una leadership capace di condurre le persone a “fare volentieri le cose che sono da fare”.
Non dispone di valori capaci di diffondere un “senso del noi” e del futuro all’interno della struttura aziendale; quando l’azienda non rivela la forza di gestire le crisi e il cambiamento, non sa cogliere il momento del punto di svolta e imboccare strade innovative fuori dagli schemi, perché carente in creatività e incapace di immaginare il futuro; quando in azienda il tempo di lavoro è vissuto come una costrizione sulla base del principio che “il tempo è denaro” e quindi deve essere usato senza soluzione di continuità in una sfrenata ricerca dell’efficienza produttiva, ossia della produttività, dimentichi che il tempo per pensare rappresenta la chiave di volta per attivare tutta la creatività e l’innovazione alla portata dell’organizzazione, unica e vera possibile competenza distintiva e competitiva dell’impresa. In queste condizioni, si registra un differenziale negativo tra il risultato potenziale e quello realmente espresso che traccia la misura del “giacimento di competitività” presente e inutilizzato all’interno di gran parte delle imprese, siano esse pubbliche o private.
Come produrre benessere: la possibile via della meditazione-vigile
Non è semplice definire le vie tramite le quali si possa superare la citata diffusa condizione di malessere, spesso connessa all’ansia e allo stress negativo che serpeggia nell’organizzazione quando ricorrono le condizioni ricordate. Facile sarebbe dire che basterebbe eliminare tali situazioni, agendo in senso opposto a quanto le stesse rivelano.
Quando anche questo fosse possibile, ciò risulterebbe dall’azione diretta di un management illuminato convinto della bontà della scelta di un nuovo percorso organizzativo fondato sul benessere, piuttosto che su scelte che conducono alla miope strada dello short termism che nella sua perversa logica dell’accumulazione a breve storpia e deforma l’essenza stessa dell’impresa. Saremmo in questo caso di fronte a un management aperto a un futuro complesso, popolato di continui e sempre più intensi cambiamenti, che possono essere dominati solo da una squadra capace di agire all’unisono perché valorizzata nelle persone che la compongono.
Quando invece le negative condizioni richiamate non fossero poste in discussione da un management dalla ‘vista corta’, la ricerca del benessere sul posto di lavoro non potrebbe che scaturire da scelte delle persone che partecipano all’organizzazione, per quanto, ovviamente, possa essere loro possibile. In ogni caso, dunque, la generazione di benessere sul posto di lavoro dipende, come direbbe Lapalisse, dall’atteggiamento con il quale le persone vivono la loro partecipazione all’organizzazione.
A ben vedere, infatti, le catene del malessere prima descritte sono forgiate da convincimenti culturali degli individui spesso connessi alla presenza di emozioni negative quali la paura, l’egoismo, la tristezza, l’insicurezza, l’efficientismo.
L’azione nella direzione del benessere sul posto di lavoro potrebbe così, opportunamente, indirizzarsi nell’ordine della diffusione della capacità di vivere le emozioni negative che popolano il mondo dell’impresa senza da esse farsi travolgere. Invero, non è ipotizzabile costruire uno scenario idilliaco nel quale questi vettori relazionali siano del tutto azzerati. La vita, e l’impresa con essa, portano con sé inevitabilmente queste condizioni. Esiste però la strada che consente alle persone di convivere con esse valorizzandole per ciò che di affascinante e bello possano portare con sé. Una di queste vie è rappresentata dalla acquisizione della consapevolezza di ciò che sta avvenendo nel momento in cui questo avviene, ossia dalla cosiddetta mindfulness, la meditazione vigile.
Consapevolezza che quindi è anzitutto la realtà in diretta, vissuta prima che gli stimoli vengano analizzati e classificati per entrare nel ricordo. È coscienza dei fatti in corso, non di quelli accaduti. Non solo di quelli esterni, ma anche di tutto ciò che accade nel mondo interiore della persona: sensazioni, emozioni, pensieri. Consapevolezza che facilita lo sviluppo di una intelligenza emozionale che conduce i soggetti a poter vivere con maggior facilità il tempo di lavoro secondo uno stato di flusso, come a dire di quella condizione psicofisica alla quale spesso si fa riferimento come a uno ‘stato di grazia’, poiché caratterizzata da un picco nella performance associata a un intenso benessere soggettivo.
Oggetto di studio dal punto di vista psicologico e prestazionale, questo stato viene descritto come il risultato della concomitante presenza di fattori diversi, fra i quali sono stati identificati, sulla base delle testimonianze fornite da soggetti che ne hanno fatto esperienza diretta in campi diversi, i seguenti:
un totale assorbimento nel qui-e-ora, con piena aderenza della mente e della percezione cosciente agli eventi in atto, senza ‘fughe in avanti’ o pensieri retroattivi;
– un intenso benessere psicofisico, un ‘sentirsi bene’ assolutamente peculiare, che risulta difficile paragonare ad altre esperienze diverse da questa;
– un senso di armonia con se stessi, un ‘esserci’ e un ‘sentirsi’ che deriva dalla sperimentazione di una piena aderenza dell’io ad ogni azione che si sta svolgendo, quasi fosse annullata la distanza fra ‘chi’ e ‘cosa’, fra l’atto agito e il protagonista che lo agisce;
– la sensazione che l’energia fluisca spontaneamente (da cui la definizione di ‘stato di flusso’), senza sforzo e quasi senza intenzione: una sensazione descritta talvolta come un sentirsi ‘spettatori di se stessi’, anche se pienamente e intensamente coinvolti nello svolgimento di un compito;
– una rigorosa focalizzazione della coscienza sulla prestazione in corso, un’attenzione mirata capace di includere i dettagli minimi ma anche, nello stesso tempo, di escludere radicalmente tutto ciò che è estraneo alla prestazione stessa;
– un pieno controllo dei propri mezzi e delle proprie risorse, che vengono percepite come totalmente disponibili e al massimo della loro espressione.
Esiste, dunque, una relazione che lega la consapevolezza vigile con lo stato di flusso attraverso l’intelligenza emozionale. Questa relazione conduce a un accrescimento dei livelli di benessere nell’organizzazione, e con esso a un aumento delle performance. Emerge da questo punto di vista come la consapevolezza vigile possa rappresentare un elemento chiave per la ricerca del benessere sulla base della forza che diffonde negli individui di vivere ‘qui e ora’ la realtà del presente in una proiezione verso il futuro desiderato.
Numerosi sono stati –nelle varie culture e in diverse epoche storiche– i sistemi elaborati per facilitare l’acquisizione di questo tipo di consapevolezza, quasi sempre inseriti all’interno di un contesto religioso o filosofico il cui fine ultimo è rappresentato dal perfezionamento dell’essere umano attraverso il progressivo affinamento della sua coscienza.
Fra tali sistemi, quelli più noti e che hanno raggiunto un maggiore grado di diffusione nell’occidente contemporaneo sono il Dhyana –parte del vasto corpo dello Yoga vedico–, la Vipassana –più vicina alla tradizione buddista del sudest asiatico– e lo Zen giapponese. Si tratta, in ogni caso, di approcci che assegnano un ruolo centrale alla pratica della meditazione vigile, una forma di osservazione contemplativa associata a un elevato livello di attenzione e presenza mentale.
È basandosi proprio sui contenuti più tecnici di queste Vie, che, sul finire degli anni ’70, un biologo americano, Jon Kabat-Zinn, ha messo a punto il Mindfulness Meditation Stress Reduction System, oggi conosciuto semplicemente come ‘mindfulness’ e ampiamente diffuso in tutto il mondo occidentale soprattutto grazie a numerosi studi che ne hanno evidenziato gli effetti positivi non solo sulla salute e sul benessere psicofisico, ma anche relativamente all’area relazionale e a quella prestazionale. La pratica che, da parte nostra, abbiamo utilizzato risente maggiormente della tradizione Zen, e questo soprattutto per tre ragioni.
La prima è la radicale laicità di questo approccio, che lo rende pienamente compatibile con ogni weltanshauung e con ogni sistema di credenze. Lo Zen –potremmo dire– non si occupa di definire se vi sia o meno una realtà ulteriore –oltre-umana o divina– focalizzandosi piuttosto sull’ottenimento di una ‘chiara visione’ che semplicemente metta in grado l’essere umano di cogliere da sé, in modo diretto e non mediato, l’evidenza della realtà. La seconda ragione è l’enfasi posta sulla pratica, in radicale antitesi con ogni forma di speculazione teorica o filosofica, ciò che porta lo Zen a essere totalmente svincolato da ogni prerequisito culturale, e perciò praticabile da chiunque, senza alcuna limitazione.
L’ultima delle ragioni di questa scelta è la profonda, essenziale fusione fra essere e fare che caratterizza la tradizione Zen e la rende particolarmente affine al mondo del lavoro e delle imprese. Una fusione, peraltro, che spiega e giustifica l’influsso che lo Zen ha esercitato, fin dalle sue origini, non solo sulle arti pure ma anche su quelle applicate: da quelle marziali all’artigianato, fino ai più attuali sistemi di management e di gestione aziendale (Total Quality, Kaizen, Lean Production, Toyota Production System), nei quali è facile evidenziarne l’influenza sia rispetto alle premesse teoriche che nelle stesse modalità operative.
