• 30 Gennaio 2019
• Paolo Bruttini
• Cambiamento organizzativo

L’Open Agent nel cambiamento organizzativo

Spesso la teoria dei Sistemi complessi adattativi viene citata come un utile riferimento per aiutarci a pensare alle organizzazioni di lavoro nel mondo contemporaneo. I Sistemi complessi adattativi sono i sistemi naturali o artificiali, le cui componenti sono ridondanti, interagiscono localmente e in modo non lineare. Per tale motivo hanno una doppia caratteristica: resistono alle perturbazioni e sanno adattarsi all’ambiente.

Le imprese dovrebbero seguire questo ‘schema’ organizzativo. La strada potrebbe essere la ridondanza, l’agire locale e le relazioni non lineari. Si pensi per esempio a una città. In questo luogo non si segue necessariamente il meccanismo dell’ottimizzazione: in una città evoluta, l’offerta culturale, i servizi alla persona, i luoghi di ritrovo, i ristoranti, i teatri sono più abbondanti (ridondanza) della domanda; così come l’attività di scambio dei cittadini, le interazioni –per piacere o per utilità– sono rese possibili e amplificate dalla vicinanza delle persone.

Anche se ci sono dei disagi come le strade rotte oppure l’immondizia che non viene raccolta, le singole relazioni tra i cittadini (interazioni locali) sono spesso sufficienti per produrre un effetto emergente: la vita dei cittadini stessi. In una città c’è sempre un po’ di caos, qualcosa o qualcuno che sfugge al controllo. Le persone comunicano tra di loro e il passaparola, le mode (o le malattie) si diffondono molto in fretta (relazioni non lineari).

La città è dunque un sistema complesso che si adatta al contesto. La vita della città, nel bene o nel male, va oltre i sindaci, le giunte, i partiti, le industrie locali, le associazioni, gli usi, i costumi… Una grande intelligenza collettiva macina esperienze e sviluppa un apprendimento: ne paga il prezzo e sviluppa gli antidoti oppure impara a tollerare un male senza morirne. Le città durano per secoli, per millenni. Se qual cosa non funziona, gradualmente viene abbandonato. Qualcos’altro viene inventato. In ogni caso la città vive.

L’impresa non è così. Per l’azienda la ridondanza è un male da evitare, non è efficiente. Nell’impresa, l’agire localmente è un fatto da evitare, è ritenuto pericoloso. Il passaparola che porta a sperimentare le innovazioni viene inibito. C’è sempre qualche ente pronto a subordinarlo a una procedura, a un regolamento o a un mansionario, che in definitiva ne vieta l’attuazione.
L’impresa è il regno del comando e del controllo.

Cento anni di management hanno decretato che laddove si presenti il buio dell’anarchia, debba risplendere la luce della pianificazione. La retorica manageriale si fonda sulla metafora dell’aumento rispetto alla mancanza, del pieno sul vuoto, della competenza contro l’arte di arrangiarsi. Si basa sull’assunzione da parte del lavoratore –del manager in particolare– di un sapere che lo renda in grado di dominare, agire, controllare. L’impresa figlia del taylorismo è apollinea, si alimenta del mito dell’artefice, dell’ingegnere che sa come fare e mette ordine, come fa Robinson nell’Isola della Disperazione: 27 anni di solitudine, tutto sotto controllo.

La nuova leadership si basa sull’orizzontalità

L’impresa nasce da un assunto scissionale: la fabbrica degli spilli di Adam Smith, che sancisce il valore della divisione del lavoro e della specializzazione. Nella fabbrica studiata dal famoso economista scozzese, la specializzazione comportava un incremento della capacità produttiva dell’operaio da 20 a 4.800 spilli al giorno. Ma quali sono gli effetti negativi?

Nella società industriale, dove il contesto evolve molto lentamente, c’era tutto il tempo per impostare il lavoro e guadagnare adeguatamente prima di pensare a qualunque cambiamento. Nel nostro mondo non è più così. Quando viene chiesto a una risorsa specializzata di cambiare, ciò diventa un problema. E anche ammesso che abbia voglia di provarci, impiegherà molto tempo per farlo. Un tempo che potrebbe non essere disponibile.

Utilizzando un linguaggio aziendale, il male del nostro tempo sono diventati i silos, sinonimo di rigidità e chiusura, contenitori d’acciaio non intaccabili dagli agenti esterni, fieri della loro verticalità e connessi con il mondo solo dall’alto (per riempirli) e dal basso (per scaricarli). Esattamente ciò che sono diventate le funzioni aziendali o le divisioni: luoghi di potere, privi della cultura della trasversalità e della trasparenza, ontologicamente resistenti al cambiamento.

Infatti chi visita le aziende entra facilmente in contatto con uno dei più sentiti mantra contemporanei: la necessità di superamento dei silos.
L’invito è quindi guardare ai silos con occhi diversi. Risale al 2014 la pubblicazione dell’Open Leadership Manifesto, un progetto internazionale per ripensare la leadership dalle fondamenta. Agli inizi di questo decennio, quando si parlava di Wikinomics, le aziende in Italia rispondevano alle proposte in questo modo: “I nostri capi non sono pronti, non lo permetterebbero mai”.

Consapevoli di questo vulnus culturale è necessario ridefinire la leadership prendendo in considerazione la leadership open nel solco del volume Open Leadership di Charlene Li del 2010, poi diventata una delle prime firmatarie del Manifesto.

Alla base del progetto c’è una nuova leadership che si basa sul ‘siblings code’, il codice dei fratelli e delle sorelle, un codice simbolico che legge le relazioni privilegiando l’orizzontalità. Capi e collaboratori tendono
a gestire le relazioni attraverso un rapporto verticale (potente-potuto), più tipico dei rapporti genitori-figli. L’idea stessa delle gerarchia come modalità per render meno ambigua la relazione e avere un riferimento certo nelle situazioni di incertezza rappresenta un vincolo.

I capi oggi, così come i fratelli e le sorelle, devono regolare le relazioni con i colleghi attraverso l’apprendimento dall’esperienza. Significa giocare, confliggere, collaborare, immaginare e sperimentare. Abbiamo detto in precedenza che bisogna saper oscillare tra dreaming ed execution. Da un stato liquido in cui prevale l’immaginazione, alla sperimentazione sul campo. Poi si torna indietro alla riformulazione del modello
sulla base di quanto si è appreso. Si passa quindi dalla verità al senso della verità.

La verità non è in possesso del capo. La concezione rassicurante del potere come depositario del senso ultimo, oggi non è più attuale. Servono capi che indichino i confini, la visione, il senso di ciò che deve essere fatto; servono capi che indichino alcune semplici regole da tenere presenti nel quotidiano, rispetto alle quali orientarsi senza sentirsi troppo vincolati, in modo tale che le decisioni che risolvono i problemi dei clienti possano essere prese laddove i problemi nascono: sia nel Gemba, ovvero in fabbrica come si afferma nel Toyota Production System, sia presso il cliente, per tutti gli approcci contemporanei che, dalla qualità totale in poi, hanno messo il cliente in primo piano.