Organizzazioni 4.0 e nuovi modelli manageriali
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Organizzazioni ‘piatte’, per progetti, learning organizations, forme professionali evolute, fabbriche e servizi 4.0: c’è una spinta verso modelli organizzativi non tradizionali che richiede nuove soluzioni progettuali e un coerente sviluppo di competenze anche per i ruoli manageriali.
Al livello del first-line management avanzano processi di sostituzione con automatismi e piattaforme tecnologiche che gestiscono senza mediazioni i rapporti tra lavoro e mercato. Il middle management è stato oggetto di accorciamenti delle gerarchie, downsizing, accorpamento delle strutture, esternalizzazione delle produzioni.
A loro volta, i top manager sono esposti a pressioni contrastanti mentre si accorciano nella media i tempi di permanenza ai vertici di una organizzazione. Nel contempo emergono o si rafforzano ruoli orientati all’azione per linee orizzontali, non gerarchiche, come quelli di project manager e simili.
È necessario sviluppare nuove competenze e abilità, ma serve un ripensamento del design organizzativo con maggiore attenzione a contesto, contenuto e obiettivi di questi ruoli. Di tutto ciò si è parlato nel convegno ‘L’Organizzazione oltre la strategia – Organizzazioni 4.0 e nuovi modelli manageriali’ promosso dalla rivista Sviluppo&Organizzazione della casa editrice ESTE.
Una nuova alleanza tra tecnologie e uomini
L’organizzazione oggi è diventata “ancella della strategia”, ma una nuova capacità organizzativa su larga scala che sappia padroneggiare la tecnologia e coinvolga in modo più profondo i manager può contribuire a rilanciare la competitività dell’Industria 4.0, ha spiegato Gianfranco Rebora, Professore ordinario di Organizzazione aziendale all’Università Carlo Cattaneo-Liuc di Castellanza e Direttore responsabile di Sviluppo&Organizzazione.
Partendo dal concetto di Industria 4.0, oggi una nuova alleanza tra tecnologie avanzate e uomini può aprire mercati inesplorati finora. Questo percorso va però accompagnato da una formazione professionale permanente, che permetta di riqualificare le persone favorendo la creazione di nuovi posti di lavoro, come ha sottolineato nella sua Lectio magistralis Alberto Felice De Toni, Magnifico rettore e Professore ordinario di Organizzazione della produzione presso l’Università degli Studi di Udine.
L’innovazione human driven, nella quale l’Uomo 4.0 governa il caos e la complessità digitale, permette di aumentare il valore di prodotto e servizio per le imprese. Esplorare e regolare il rapporto tra innovazione human driven e digital driven è la chiave per ‘catturare’ i reali benefici delle tecnologie 4.0.
Modelli innovativi nella strategia delle aziende
Alberto Signori, Head of Group organizational development di Brembo, ha spiegato come le organizzazioni si confrontino con contesti esterni che sul piano tecnologico e di business appaiono sempre più complessi, competitivi e mutevoli. Le dimensioni su cui le strutture e i processi aziendali normalmente si reggono vanno quindi rilette alla luce di tali cambiamenti.
La sfida, per un’azienda strutturata, è implementare un modello organizzativo innovativo scalabile perfettamente integrato con le strutture più tradizionali, come ha illustrato Dario Giannoccaro, Head of organization di Vodafone. La trasformazione delle competenze deve andare di pari passo col processo di agile governance redesign.
Daniele Respino, Board advisor per lo sviluppo organizzativo e manageriale di Inpeco Group e Amministratore Delegato di Inpeco, ha parlato della gestione dell’evoluzione del modello organizzativo: in questo ambito è necessario considerare diversi elementi come la crescita del management, l’organizzazione matriciale, la gestione per competenze, la continua ricerca, la sperimentazione, l’assimilazione e la vendita di know how emergenti.
Una sfida anche per la funzione HR e il settore bancario
In questo processo è coinvolta anche la Direzione HR, chiamata ad assumere un ruolo diverso rispetto al passato. Ne hanno parlato Francesco Rotundo, Hr Director di Gruppo D’Amico Shipping, e Roberto Bellomo, Partner di Eos Management Consulting. La funzione HR deve “uscire dalla gabbia” dei classici processi, per conquistare un’importanza più strategica nel business dell’azienda.
Per aiutare la Direzione del personale, l’organizzazione delle competenze diventa centrale. Roberto Degli Esposti, Managing partner & Executive business coach di Performant, ha spiegato che le competenze possono essere viste come una leva per eseguire compiti, ruoli e funzioni, sia a livello individuale sia di gruppo. Le organizzazioni, a loro volta, possono essere disegnate con coraggio e responsabilità, allo scopo di favorire l’espressione, l’abilitazione e lo sviluppo delle competenze.
Anche il settore bancario non è immune ai cambiamenti imposti dallo scenario attuale. Alberto Piccolo, Responsabile centro formazione learning & development di Deutsche Bank, ha osservato che il modello dell’Organizzazione cosiddetta ‘stupida’ – nella quale pochi pensano e molti eseguono – è in contrasto con il cambiamento in atto. I temi-chiave di oggi, invece, sono: la riqualificazione del personale verso professionalità e competenze imprevedibili; la revisione del ‘patto’ tra persone e organizzazione; la ridefinizione dei modelli di business.
Organizzarsi per governare la digitalizzazione
Per governare un futuro sempre più digitale, le aziende devono pianificare uno sforzo organizzativo importante e di qualità. Occorre ripensare i modelli di management e leadership per generare una più efficace capacità di comunicazione e di motivazione al cambiamento, di apprendimento delle possibili applicazioni derivanti delle nuove tecniche digitali, nonché dei vantaggi conseguibili dal superamento della distinzione tra fase di disegno ed esecuzione, come ha spiegato Fernando Ferri, Group organization and Hr development strategy di Saras.
Antonio Specchia, Responsabile risorse umane, organizzazione e servizi di Saipem, ha spiegato
come l’azienda abbia avviato negli ultimi anni delle profonde trasformazioni organizzative, che hanno portato la società verso un nuovo modello divisionale in chiave ‘agile’, incentrato su una più ampia delega e responsabilizzazione dei gruppi di lavoro. Una strategia che si è dimostrata efficace per i risultati di business.
“Il momento attuale è molto fertile per ripensare la progettualità organizzativa in termini innovativi”, ha affermato Gianfranco Rebora nelle sue riflessioni conclusive. “La sfida per l’organizzazione, che tradizionalmente è legata alla stabilità, è quella di imparare a gestire il cambiamento in atto e le complessità che ne derivano”. I manager “sono chiamati sempre di più a interpretare il contesto e a essere mediatori tra i piani alti e il corpo aziendale”.
