Responsabilità e maggiori libertà Il lavoro agile secondo Tetra Pak
Gianmaurizio Cazzarolli, smart working tetra pak, Tetra Pak
Intervista a Gianmaurizio Cazzarolli, Site Manager di Tetra Pak, sede di Modena
di Nadia Anzani
Mettere l’orario di lavoro in naftalina e adottare parametri nuovi per definire la retribuzione di tutti i lavoratori. L’idea espressa dal Ministro del Lavoro Giuliano Poletti in Italia è già una realtà. Da tempo. Tra le prime aziende ad aver sdoganato con successo lo smart working è stata la multinazionale svedese Tetra Pak in uno dei siti produttivi e di ricerca e sviluppo basato a Modena. Del resto in un mercato messo in ginocchio dalla crisi economica, dove le nuove tecnologie hanno fatto saltare vecchie logiche e organizzazioni, sono sempre meno le attività che richiedono la semplice misurazione del tempo di produzione e sempre più quelle in cui si guarda al raggiungimento degli obiettivi.
Una delle prime aziende a capire che le tecnologie hanno rivoluzionato le vecchie organizzazioni è stata Tetra Pak, che fin dal 2009 ha eliminato gli orologi in azienda ed esteso l’orario flessibile a tutti i suoi 850 dipendenti. Fattorino incluso.
“Nel nostro headquarter svedese la cultura dello smart working esiste da diversi anni, così come l’adozione di un welfare attento a bilanciare gli impegni di lavoro e quelli familiari dei dipendenti”, spiega Gianmaurizio Cazzarolli, Site Manager della sede modenese dell’azienda specializzata nella produzione di sistemi integrati per il trattamento e il confezionamento di alimenti.
“Sette anni fa, in occasione della ristrutturazione e riorganizzazione del sito produttivo abbiamo deciso che era il momento giusto anche per migliorare le condizioni di lavoro al nostro interno, introducendo e adattando la cultura della casa madre alla realtà italiana. Il punto di partenza è stato mettere le persone al centro, dando loro fiducia massima e mettendole nelle condizioni migliori per essere più efficienti nel loro lavoro e per conciliare al meglio gli impegni in azienda con la vita privata”. Risultato? Oggi i dipendenti di Tetra Pak devono rispondere all’azienda sulla base dei risultati raggiunti e non sulla base del tempo passato alla scrivania o in officina.
Un cambiamento epocale in Italia. In base ai dati raccolti a livello europeo da Adp, società di consulenza internazionale nel settore della gestione delle risorse umane, la prima richiesta che arriva dai dipendenti riguarda, infatti, la possibilità di bilanciare meglio il rapporto vita/lavoro (29%), mentre il 26% sollecita un lavoro flessibile. Notevole l’insofferenza per il tradizionale orario d’ufficio 9-17: un terzo degli intervistati (34%) vorrebbe infatti un mix tra orario flessibile e fisso, mentre il 33% vorrebbe adottare un modello di orario completamente flessibile. Fetta che nel nostro Paese tocca il 39%, il livello più altro tra le otto nazioni testate da Adp. Analisi e dati che andrebbero presi maggiormente in considerazione dalle imprese.
Smart working per tutti, dal manager al fattorino
Tetra Pak questo lo ha capito bene e ha deciso per tempo di voltare pagina mettendo a punto un percorso a tappe curato nei minimi dettagli che ha richiesto impegno e costanza da parte del management, nel rispetto della massima trasparenza. “Perché il lavoro agile funzioni bene è importante che venga capito da tutta la popolazione aziendale”, sottolinea Cazzarolli. “Ed è fondamentale stabilire un rapporto di fiducia tra impresa e dipendenti basato anche sulla comunicazione”. Il che significa attuare un profondo cambiamento culturale in azienda. Da qui la decisione di fare corsi di formazione rivolti a dipendenti e neoassunti per cambiare approccio e cancellare le vecchie logiche chefino a quel momento avevano regolato i rapporti di lavoro. In questa direzione andava Colazione con il manager, un appuntamento che coinvolgeva dirigenti e quadri impegnati a discutere sul tema della flessibilità e dello smart working. “Un modo efficace per condividere finalità e obiettivi, ma anche per diffondere la filosofia aziendale. Perché è importante che a guidare il rinnovamento sia il management. Sono i dirigenti a dare l’esempio e a fare da bussola per tutti”, afferma convinto Cazzarolli, che ha seguito passo dopo passo il cambiamento di pelle della società. “Il primo step è stato quello di introdurre l’orario flessibile”, racconta, “poi abbiamo fornito notebook, cellulari di ultima generazione a tutti e abbiamo messo a disposizione presso la reception chiavette usb e smartphone per chi ne avesse bisogno, da restituire una volta terminato l’uso. I dipendenti sono così stati messi nelle condizioni di poter lavorare da remoto per meglio bilanciare gli impegni legati all’occupazione e la gestione familiare”.
Dal manager al fattorino, tutti possono organizzarsi la giornata come meglio credono, anche se con modalità diverse a seconda della mansione. L’importante è rispettare i tempi e gli obiettivi. “Al fattorino per esempio abbiamo dato uno smartphone che gli consente di vedere le mail da casa senza per forza passare in azienda al mattino per consultare il pc e organizzarsi il giro giornaliero delle consegne e dei ritiri da effettuare”, continua il responsabile del sito di Modena di Tetra Pak. “In questo modo se ha un ritiro da effettuare vicino a casa, prima di farlo può portare il figlio a scuola o fare una commissione personale. Lo stesso vale per gli ingegneri che gestiscono i macchinari in azienda.
In genere sulle macchine lavorano in tre persone che sono libere di organizzarsi tra di loro per entrare a orari diversi e coprire l’intero arco lavorativo della giornata. I tecnici, invece, che devono effettuare i test di laboratorio possono poi stendere la relazione finale da casa o ovunque desiderino, l’importante è che siano pronti a presentarla per la data prestabilita”. A dimostrazione che qualsiasi tipo di mansione può essere fatta con orari a metodi flessibili dando a ogni persona responsabilità e maggiore libertà d’azione. Con un’avvertenza: perché la flessibilità funzioni al meglio l’azienda deve condividere in modo trasparente con i dipendenti obiettivi e andamento del business. “La comunicazione con i collaboratori è fondamentale, così come il dialogo continuo e non solo quando le cose vanno male, come invece succede nella maggior parte delle aziende italiane”, osserva Cazzarolli. “Perché solo conoscendo i termini di consegna di una determinata commissione il dipendente è in grado di valutare se uscire alle 17 o alle 22 nel caso in cui a fine giornata non ha portato a termine il lavoro”.
Incentivi per i dipendenti più produttivi
Una flessibilità che non penalizza il merito. Anzi. Qui a parlare sono i risultati ottenuti e non il tempo passato seduti alla scrivania. E anche in questo caso la trasparenza e la chiarezza nel fissare target e nel definire il corrispettivo economico previsto al loro raggiungimento è stata fondamentale. “In Tetra Pak per tutti gli 850 dipendenti, una volta l’anno la busta paga è composta da una parte fissa e da una variabile, dove quest’ultima è data in parte dal raggiungimento degli obiettivi individuali e in parte da quelli aziendali fissati di anno in anno con il proprio manager di riferimento”, continua Cazzarolli.
Certo il lavoro agile può avere anche risvolti negativi, come hanno recentemente evidenziato diversi economisti americani e gli studiosi del prestigioso istituto Mit di Boston, perché spinge i lavoratori a essere sempre connessi e sempre reperibili, a non staccare mai la spina per paura di essere valutati negativamente da parte dei superiori e quindi perdere il posto di lavoro. Ma il Site Manager di Tetra Pak evidenzia: “Se le aziende ricorrono allo smart working pensando che solo i dipendenti debbano essere flessibili e disponibili 24 ore su 24, creano un’anomalia che porta inevitabilmente a controindicazioni”. Come dire che la flessibilità deve essere reciproca, ci deve essere sia da parte dell’azienda sia da parte dei dipendenti. “Ciò significa che se un giorno alle 20 c’è un problema in azienda e il dipendente è disponibile a collegarsi da casa per risolverlo, io azienda devo essere disposto a farlo uscire alle 15 se un pomeriggio avesse la necessità di andare a casa per curare il figlio malato o per far fronte a un’altra emergenza familiare”, esemplifica Cazzarolli. Per il top management di Tetra Pak la capacità di conciliare al meglio lavoro e vita privata è talmente importante da essere diventata una delle soft skill basilari che i dirigenti devono non solo riconoscere ai lavoratori, ma anche saper gestire e valutare al meglio.
Furbetti sotto la lente
Stipendi, tutele e condizioni sono le stesse sia che il dipendente lavori da casa o in azienda. “Ogni lavoratore a fine mese autocertifica le ore lavorate, specificando il tempo passato in sede e quello passato al pc o al telefono da casa, compilando una scheda che poi viene controllata e firmata dal manager responsabile per la busta paga. In questo modo i dipendenti sentono la fiducia dell’azienda”, precisa Cazzarolli. Se poi sorgono dubbi sul comportamento di una persona vengono fatti gli opportuni controlli. Come? “Il responsabile di riferimento per esempio può prendere nota durante il mese di come opera la persona in oggetto e poi incrociare i dati con quelli riportati sulla scheda messa nel sistema aziendale a fine mese”, spiega Cazzarolli. “In casi estremi e più gravi può intervenire l’ufficio del personale consultando i dati del sistema di sicurezza e incrociandoli poi con quelli forniti dal dipendente. Se ci sono incongruenze vengono richieste le dovute spiegazioni al diretto interessato. E, se opportuno, vengono presi provvedimenti”.
Un sistema di controllo condiviso e accettato dal personale e dal sindacato interno all’azienda. “La società fin dall’inizio ha condiviso con la massima trasparenza i termini della flessibilità sul lavoro. E con i nostri sindacati interni abbiamo firmato un accordo. Ma i controlli vengono fatti in casi estremi e solo in caso di sospetti seri di scorrettezza. I sindacati e i dipendenti lo sanno e lo hanno capito”.
Assenteismo al 2% e turnover inferiore al 5%
Un’organizzazione del lavoro complessa che però ha dato i suoi risultati negli anni in diversi ambiti, a cominciare da quello della gestione delle risorse umane: “Il tasso di assenteismo per infortuni e malattie si è abbassato al 2%”, dice con orgoglio Cazzarolli, “e il turnover verso l’esterno si è attestato su valori inferiori al 5%”. Per non parlare dell’employer branding che da quando è stato introdotto il lavoro agile ha fatto un notevole passo in avanti. “Oggi siamo in grado di attrarre anche giovani talenti, sempre più attenti a bilanciare lavoro e vita privata. E per un’azienda come Tetra Pak che fa ricerca e innovazione è fondamentale che le migliori menti sul mercato scelgano la nostra realtà prima di altre”.
Buone performance sono state registrate poi anche sul piano ambientale con interessanti risultati in termini di risparmio energetico e di abbassamento di emissioni di anidride carbonica. Per questo in futuro la filiale italiana della multinazionale svedese intende proseguire sulla rotta tracciata negli ultimi anni con l’obiettivo di sviluppare nuove modalità lavorative sfruttando le opportunità che le tecnologie di ultima generazione mettono a disposizione. “Ciascuno deve essere libero di lavorare dove desidera e dove meglio riesce a concentrarsi”, afferma senza esitazione Cazzarolli. “L’importanteè essere efficaci e rispettare gli obiettivi prefissati”.
Senza trascurare i servizi salvatempo. L’ultimo introdotto in azienda in ordine cronologico è la possibilità di far recapitare in ufficio i pacchi personali. “In questo modo non c’è bisogno che qualcuno sia a casa per il ritiro. Quando il pacco arriva, il magazzino manda una mail al dipendente che passa a ritirarlo prima di uscire”.
Agli imprenditori e manager che ancora storcono il naso di fronte allo smart working il Site Manager dice: “Negli ultimi anni il mondo del lavoro ha subìto una metamorfosi, la società è mutata, l’economia è cambiata. Anche il modo di stare in azienda deve evolvere e adeguarsi ai tempi e alle nuove sfide. È un percorsoinevitabile che va fatto se si vuole valorizzare la propria forza lavoro e andare incontro alle esigenze delle nuove generazioni, senza perdere in termini di competitività e di attrattività. Ogni azienda poi deve scegliere il modo più adatto per effettuare questa trasformazione al suo interno, sulla base della propria identità e dimensione”. L’importante è non dimenticare che i presupposti su cui si basa il tutto sono la fiducia e la chiarezza delle regole, “che vanno pensate per il 97% delle persone che portano i risultati in azienda e non concentrandosi su come intervenire sul 3% delle maestranze che non riescono ad adattarsi o ad accettare questa innovativa organizzazione del lavoro”, conclude il manager.
