La cura della persona e dell’ambiente di lavoro come opportunità di crescita per le organizzazioni

Saper ascoltare e accogliere la necessità del cambiamento

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Agli inizi del mio percorso professionale si rifletteva sul cambiamento organizzativo riconducendolo a due peculiari ambienti che ipotizzavano diverse modalità di gestione aziendale: un ‘ambiente stabile’ presupponeva azioni e comportamenti di risposta graduali, spesso a seguito di eventi eccezionali che interrompevano una routine; un altro definito ‘ambiente turbolento’ poiché suggeriva azioni e comportamenti proattivi, di anticipazione, peculiari delle organizzazioni competitive e innovative.

Oggi questa rappresentazione appare riduttiva, semplicistica, poiché sappiamo che il cambiamento è un flusso continuo della nostra esistenza e della vita di gran parte delle organizzazioni, in cui vengono sperimentati momenti di ‘relativa stabilità’, ma soprattutto frequenti cambiamenti.

Ogni volta che intervengo all’interno di realtà aziendali, per facilitare processi di cambiamento organizzativo, mi imbatto nelle tante resistenze degli individui, riconducibili alla paura di perdere il bagaglio di certezze acquisite durante l’esercizio costante e ripetitivo del proprio sistema di competenze, conoscenze e abilità, nell’esercizio di ruoli, compiti e responsabilità rigidamente determinate.

Sono testimone, nel contempo, anche delle molte aspettative disattese, derivanti dai frequenti proclami che accompagnano molti progetti di cambiamento organizzativo, che spesso non arrivano a compimento a causa di inadeguati (se non assenti) sistemi di feedback.

Rilevo, inoltre, difficoltà e resistenze nel tentativo di coniugare i bisogni individuali – fatti di desideri, aspettative, ma anche di necessità personali e familiari – con le esigenze di tipo organizzativo, spesso legate alla esclusiva rilevazione delle singole prestazioni lavorative.

Ho incontrato responsabili di molte organizzazioni che hanno spesso ribadito la necessità di mutare vecchie abitudini, modi di fare e di pensare degli individui, considerate desuete per gestire gli inevitabili cambiamenti sollecitati dai mutevoli desideri della clientela e dalle numerose opportunità derivanti dalla crescente domanda di prodotti e servizi provenienti dai mercati emergenti.

Tutto parla di mutamento ed è per tali ragioni che all’interno delle organizzazioni rappresenta un tema centrale, sempre presente. Ma come possiamo liberare gli individui da quei sentimenti ambivalenti legati a una sorta di “ansia di apprendimento” (Schein, 2000), generata dalla consapevolezza del bisogno evidente di cambiare e contemporaneamente dalla paura di sentirsi inadeguati (e incompetenti) di fronte a nuovi compiti, obiettivi, sia organizzativi sia di gruppo?

Quali modalità e strumenti possono agevolare armonici processi di cambiamento? Come elevare engagement, motivazione e partecipazione al cambiamento? Come far sì che molti progetti di cambiamento, annunciati come importanti e necessari, non rimangano incompiuti?

I percorsi di cambiamento organizzativo irrisolti generano disorientamento e impediscono il dischiudersi delle potenzialità individuali e organizzative. Spesso per ovviare a tali difficoltà, in un contesto aziendale inizio i miei interventi attivando il ‘protagonismo dall’alto’:

comincio attraverso la sensibilizzazione dei ruoli apicali e di responsabilità che, per primi, devono acquisire gli elementi e gli strumenti tipici di un approccio non prescrittivo, quale è quello del counseling aziendale e della ‘consulenza di processo’.

Un approccio che favorisce, negli individui e nei gruppi, una progressiva acquisizione di consapevolezza e presa di decisione autonoma e indipendente. Interventi che possono offrire le condizioni per “(ri)scoprire modi più fruttuosi di vivere la vita individuale e di gruppo”, attraverso l’attivazione di un clima accogliente, non giudicante, orientato a coniugare il benessere individuale per una migliore condizione di vita organizzativa.

Occorre, tuttavia, generare un “ambiente di aiuto reciproco permanente” (Schein, 2010), condizione necessaria a liberare (e coltivare), di volta in volta, rinnovate capacità, abilità e competenze, che spesso attendono solo di essere ‘svelate’; esse rappresentano il vero patrimonio di ogni singola organizzazione, assoluto “vantaggio competitivo”.

Creatività, curiosità e improvvisazione: rompere gli schemi e le routine

Gli interventi che conduco all’interno di molte organizzazioni hanno l’obiettivo di contribuire a generare ambienti di aiuto reciproco, stimolando la curiosità e la creatività negli individui.

Grazie alla curiosità, il genere umano ha acquisito nella sua evoluzione una maggiore conoscenza di ciò che lo circonda. Incoraggiarla, e continuare a farlo, significa migliorare sempre più le condizioni di benessere individuale e ambientale, favorendo la crescita di contesti culturali e organizzativi evoluti e non regressivi.

Per padroneggiare una tale condizione occorre superare il “mito del giardino dell’Eden”, come sottolinea lo storico israeliano Yuval Noah Harari (2017), dove gli umani venivano puniti per la loro curiosità e per il loro desiderio di conoscere.

È importante, pertanto, recuperare un altro mito, come sottolinea ancora Harari: quello del “giardino di Woolsthorpe Manor”, in cui nessuno punisce la curiosità di Newton che, attraverso l’esercizio del dubbio e con il desiderio di chi vuole conoscere i meccanismi che muovono i fenomeni naturali (la mela che cade sulla sua testa), giunge a scoprire la gravità e le leggi della meccanica.

L’improvvisazione nella musica jazz, così come la curiosità, stimola il processo creativo che costruisce ‘sul momento’ delle melodie desiderate su una base di accordi prefissati (e condivisi).

L’improvvisazione contiene in sé un aspetto creativo, poiché permette al musicista di suonare melodie diverse su una stessa sequenza di accordi, condizione necessaria a infondere bellezza e suscitare emozioni in chi ascolta.

Mi piace per questo ricordare un episodio tratto dalla biografia del musicista jazz americano Herbie Hancock (Hancock, 2015) che, da giovane, durante l’esecuzione di un brano in un concerto con il grande Miles Davis, al momento di entrare con il suo pianoforte, incomprensibilmente sbaglia nota.

Il suo rendersi conto dell’errore eseguito dal vivo di fronte a una platea di ascoltatori esperti, gli generò ansia e terrore. In quel momento Miles Davis fa quello che spesso non accade in simili circostanze: non guarda il giovane pianista giudicandolo, ma “accoglie la sua nota stonata” per improvvisarci sopra, consentendo al sorpreso Hancock e al gruppo di riprendere la fluidità dell’esecuzione del brano, anche a dispetto dei più attenti ascoltatori presenti tra il pubblico, sicuramente pronti a giudicare l’accaduto.

La cultura che stimola l’improvvisazione – nella musica, così come nella vita delle organizzazioni – aiuta a rompere gli schemi (e le routine), attiva processi di esplorazione e apprendimento che spesso non conosciamo; ci dispone a nuovi comportamenti e ci prepara ad accogliere nuove soluzioni e idee.

Questo significa lavorare in un clima di fiducia per assumerci i rischi oltre le soluzioni già sperimentate, consapevoli che ciò che facciamo in ogni momento è il risultato di una combinazione di elementi che non sempre controlliamo e prevediamo e, se siamo in un gruppo, frutto del contributo creativo anche degli altri; apporto fondamentale per un buon risultato complessivo.

A questo punto ci viene incontro ‘lo spirito del nostro tempo’, l’ambiance descritto dal sociologo francese Michel Maffesoli (2017) che vede, nell’attuale epoca, il dischiudersi di nuove forme comunicative e relazionali: un nuovo modo di sentire e pensare, fatto di atteggiamenti di ‘generosità’ tra sensibilità diverse, che generano nuove forme di solidarietà.

Un tentativo di andare oltre ‘l’identità onnivora’ del pensiero economico – che fino a oggi ha raccontato la storia del progresso, del distante, dell’applicabile a ogni luogo – nell’intento di favorire, invece, una ‘logica domestica’, che attinge la propria memoria nella vita radicata ai piaceri quotidiani: una vita che procede per gradi, nell’ottica del ‘qui e ora’, vissuta empaticamente con gli altri.

Siamo, per tali ragioni, immersi in un contesto sociale in cui gli individui sono sempre più attenti alla ricerca del proprio benessere; progrediscono iniziative dedicate alle cure del proprio aspetto fisico, psicologico e spirituale, dando enfasi e concretezza alla qualità di vita, che tende ad armonizzarsi con i tempi e i luoghi di lavoro, in cui anche le organizzazioni sono sempre più propense a sostenere interventi di welfare aziendale.

Le grandi conquiste, sino a oggi raggiunte, non hanno però diminuito le condizioni di disagio interiore che molti individui vivono ancora all’interno di numerosi contesti organizzativi (oltreché sociali), nel gestire e integrare emozioni, impulsi, desideri, aspettative e ansie.

L’episodio musicale precedentemente descritto ci ricorda, pertanto, l’importanza nel generare contesti ambientali in grado di accogliere piuttosto che escludere o mortificare, ricorrendo a una “leadership umile” (Schein, 2010) – quella esercitata da Miles Davis nei confronti dei suoi musicisti – in grado di attivare importanti sistemi di feedback, aperti, non valutativi o strettamente vincolati da rigidi rapporti gerarchici; sistemi utili a migliorare la comunicazione, l’ascolto e la comprensione di quanto avviene in ogni momento.

Ciò offre agli individui maggiori spazi di autonomia e libertà di intervento, necessari a risolvere i problemi là dove emergono. In una cultura spesso orientata al risultato, un atteggiamento di umiltà esercitato dai leader nei confronti dei propri collaboratori può sembrare una perdita di status.

Una “pratica umile di ricerca delle informazioni” (Schein, 2014) all’interno dei gruppi – unita alla capacità di formulare le giuste domande, con un atteggiamento di interesse e curiosità – è il presupposto per costruire relazioni e comunicazioni efficaci, caratterizzate dall’interdipendenza positiva.

L’articolo integrale è pubblicato sul numero di Gennaio-Febbraio di Sviluppo&Organizzazione.
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