Social media, strumenti di supporto all’innovazione in azienda
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Le piattaforme social media (SM) hanno avuto negli ultimi 10 anni una crescita estremamente rapida in termini di tasso di adozione, tanto da essere considerate, già nel 2012, una tecnologia matura (Israel, 2012). In realtà i SM sono una tecnologia abbastanza recente, il primo Social Network Site (SNS) è stato infatti creato nel 1997 con SixDegrees.com, ma la reale diffusione dei SM avviene a partire dal 2006, anno in cui uno dei SNS più diffuso in assoluto, Facebook, permise l’iscrizione a chiunque di età superiore ai 13 anni, raggiungendo recentemente 1,86 miliardi di utenti attivi.
A livello globale, l’insieme di tutte le piattaforme SM conta 2,31 miliardi di utenti (Kemp,2016), circa un terzo della popolazione mondiale. Inoltre, nell’ultimo anno i dati mostrano una crescita di 216 milioni di utenti rispetto all’anno precedente (Kemp, 2016), un indicatore che mostra come, se da un lato si può già parlare di tecnologie mature, dall’altro la diffusione dei SM non si è ancora arrestata.
Le recenti quotazioni in Borsa di società che hanno come principale business le rispettive piattaforme SM, apportano ulteriori evidenze di come i mercati considerino il valore e le potenzialità di crescita di queste tecnologie. L’Initial Public Offering, IPO, di Facebook raccolse, nel 2012, circa 16 miliardi di dollari facendola entrare tra le dieci IPO più importanti del mondo, nel 2013 la IPO di Twitter permise di raccogliere 1,82 miliardi di dollari e, infine, Snap, la società proprietaria della piattaforma Snapchat, ha raccolto 3,4 miliardi dollari quotandosi nel 20172.
L’interesse delle aziende per i social media
Anche l’interesse delle organizzazioni verso i SM è cresciuto in modo consistente sia in termini di investimenti in attività legate ai SM (per esempio attività di Social Media Marketing, di Community Management, ecc.), sia creando funzioni organizzative dedicate alla gestione delle piattaforme SM aziendali (Roberts e Piller, 2016).
Sia dal punto di vista dell’interesse organizzativo, sia della ricerca accademica, il primo aspetto dei SM che è stato preso in considerazione riguardava i cambiamenti radicali che queste piattaforme apportavano alla comunicazione tra organizzazione e clienti (Kaplan e Haenlein, 2010; Kietzmann, Hermkens, McCarthy e Silvestre, 2011).
Inizialmente i SM sono stati percepiti come un innovativo mezzo di comunicazione che permetteva una relazione diretta e non mediata tra organizzazione e cliente (Kietzmann et al., 2011), e il cui utilizzo riguardava principalmente la comunicazione aziendale e le pubbliche relazioni digitali.
Negli anni successivi il tasso di adozione dei SM, da parte di nuovi utenti, è cresciuto in modo estremamente rapido passando dai 0,9 miliardi del 2010 a 2,14 miliardi di utenti attivi nei SM nel 2015 (fonte: eMarketer). Nei medesimi anni sia le organizzazioni sia la ricerca accademica hanno iniziato a considerare e a studiare i SM come veri e propri strumenti di business. Già nel 2011 circa l’83% delle aziende statunitensi della classifica Fortune 500 utilizzavano differenti SM con lo scopo di connettersi, interagire e collaborare con i propri clienti (Naylor, Lamberton e West, 2012). Le piattaforme SM andavano quindi sia a supportare attività più consolidate di Marketing e di Customer Relationship Management, che a sviluppare nuove attività basate completamente sui dati derivanti dai SM, quali, per esempio, la sentiment analysis dei clienti o l’analisi del comportamento nelle comunità di brand online (Fan e Yan, 2015; He e Wang, 2015; Trainor, Andzulis, Rapp e Agnihotri, 2014).
I social media a supporto dell’innovazione
I SM intesi nei due aspetti appena citati, cioè come innovativi mezzi di comunicazione e come strumenti di business, sono stati ampiamente studiati dalla ricerca accademica internazionale e codificati in manuali di pratiche manageriali (per esempio Tuten e Solomon, 2014). Nonostante questo crescente interesse verso i SM come strumento di business, uno degli aspetti più interessanti, cioè il loro utilizzo a supporto dell’innovazione, non è ancora stato studiato in modo approfondito (He e Wang, 2015; Roberts, Piller, e Lu, 2016). Recentemente la letteratura manageriale ha espressamente sottolineato l’importanza di analizzare e studiare il potenziale utilizzo dei SM nelle differenti fasi del processo di innovazione (Mount e Martinez, 2014).
I SM possono trovare un ruolo in tutte le tre principali fasi dell’innovazione: la generazione di idee, la ricerca e sviluppo, e infine la commercializzazione. Le caratteristiche dei SM che permettono di supportare l’innovazione sono principalmente la disponibilità di contenuti generati dagli utenti (per esempio i loro commenti e suggerimenti), e la possibilità di coinvolgerli direttamente e, in modo non mediato, nelle differenti fasi dell’innovazione. Inoltre, le piattaforme SM permettono di estrarre conoscenze disperse in un esteso network di utenti che, attraverso le loro interazioni, si scambiano idee generando così un’intelligenza collettiva (Du, Yalcinkaya, Bstieler, 2016).
A partire dal 2014 sono stati condotti alcuni studi riguardo il ruolo dei SM nell’innovazione organizzativa e il loro impatto sullo sviluppo di nuovi prodotti. Questi hanno verificato sia l’esistenza di una relazione positiva e significativa tra l’utilizzo dei SM a supporto dell’innovazione e i risultati in termini di sviluppo di nuovi prodotti (Carr et al., 2015; He e Wang, 2015; Roberts et al., 2016), sia la presenza di un relazione negativa quando utilizzati per individuare le soluzioni tecnologiche per rispondere ai nuovi bisogni (Roberts et al., 2016).
Nel nostro studio evidenziamo la presenza, negli studi precedenti, di tre limitazioni: nella misurazione dell’impatto dei SM sull’innovazione è stato considerato in generale il livello di utilizzo delle tecnologie SM senza considerare i processi analitici per estrarre informazioni dai dati; non è stata presa in considerazione la capacità organizzativa di percepire e rispondere ai cambiamenti tecnologici; non sono stati modellizzati gli aspetti organizzativi a supporto di queste attività. Tutti questi punti sono fondamentali per definire un modello teorico completo e, di conseguenza, per effettuare una corretta verifica empirica.
Per leggere l’articolo completo, pubblicato sul numero di dicembre 2017 di Sviluppo&Organizzazione acquista la versione .pdf scrivendo a daniela.bobbiese@este.it (tel. 02.91434419)
