La cura della persona e dell’ambiente di lavoro come opportunità di crescita per le organizzazioni

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In Italia si creano meno posti di lavoro che altrove. Per i giovani c’è un futuro da camerieri o commessi. Aumentano le disuguaglianze retributive e anche lo stress da lavoro. In questo contesto, il welfare aziendale può migliorare la qualità della vita in azienda.
È questa la fotografia scattata dal secondo Rapporto Censis-Eudaimon sul welfare aziendale, realizzato in collaborazione con Eudaimon, leader nei servizi per il welfare aziendale, e con il contributo di Credem, Edison, Michelin e Snam (leggi qui il primo Rapporto). Leggi tutto >

Se è vero che l’interesse per il welfare aziendale continua a crescere sia tra i grandi Gruppi sia all’interno del dibattito pubblico, il nodo da affrontare nel prossimo futuro riguarda la mancata diffusione tra le micro, piccole e medie imprese che costituiscono l’ossatura produttiva del nostro Paese. Le realtà imprenditoriali più piccole non hanno spesso le risorse finanziarie – ma anche gestionali e organizzative – per studiare e implementare con successo progetti di welfare aziendale; per questo rischiano di rimanerne naturalmente escluse. Leggi tutto >

=&0=&Alla luce degli scenari attuali, in presenza di una forte contrazione delle iniziative di welfare pubblico, il mondo privato ha sempre più l’opportunità di sperimentare nuovi modelli e percorsi tesi a venire incontro alle esigenze dei lavoratori e delle loro famiglie. Le diverse esperienze maturate nel nostro Paese testimoniano l’interesse crescente verso questa tematica da parte di aziende e istituzioni.
Sono tantissime le proposte che le aziende possono mettere in atto a sostegno dei propri dipendenti e del territorio nel quale operano – iniziative di conciliazione vita-lavoro, piani strutturati di flexible benefit e buone pratiche di welfare ‘di territorio’. Tuttavia rimangono aperti molti interrogativi. Come diffondere una cultura del welfare in azienda? Come rispondere alle esigenze di una popolazione aziendale vasta, dunque portatrice di bisogni differenti? Come sviluppare un piano di welfare competitivo e innovativo rispetto ai servizi offerti e in linea con il benessere delle persone nelle organizzazioni? Come, infine, si può fare welfare anche nelle PMI?
Con l’aiuto di accademici ed esperti, aziende e alcuni principali attori del mercato, abbiamo cercato di rispondere a queste domande all’evento milanese Welfare Aziendale: ottimizzare il costo del lavoro migliorando il clima aziendale che si è tenuto lo scorso mercoledì 15 aprile.

 

Dal vecchio al nuovo welfare
Il paradigma classico di welfare state si basa sulla dicotomia Stato-mercato. Per evitare il rischio di disuguaglianze sociali, lo Stato preleva una parte della ricchezza accumulata dal mercato e la redistribuisce ai cittadini. “Tale sistema, creatosi in Italia nel secondo dopoguerra, ha contribuito alla ricostruzione del Paese e ha funzionato perché si inseriva in un contesto di scarsa conflittualità sociale”, racconta Ivo Colozzi, professore ordinario di sociologia e vicepresidente della scuola di scienze politiche dell’Università di Bologna. “Ma con l’emergere dei primi movimenti di rivendicazione – quello del ’68, innanzitutto – e parallelamente al fenomeno dell’invecchiamento demografico, il welfare state tradizionale si avvia verso la crisi. Crescono le aspettative della popolazione che lo Stato, da solo, non è più in grado di soddisfare. Sono sempre maggiori, e diversificati, i bisogni sociali relativi alla cronicizzazione di alcune malattie, alla povertà e alla vecchiaia, che richiederebbero più ampi investimenti nella cura degli anziani e dell’infanzia, pratiche non più delegabili alla donna, considerato il suo massiccio ingresso nel mercato del lavoro.” Dati Eurostat confermano che dal 1985 al 2010 la quota degli anziani nel nostro Paese è passata dal 12% al 17%, anche per effetto del welfare. Ma soprattutto preoccupa il fatto che il tasso di dipendenza – ossia il rapporto tra under 15/over 60 e le persone attive nel mercato del lavoro – in quindici anni è passato dal 46% al 55%, con ulteriori aumenti previsti per il prossimo futuro.
“In questo scenario il welfare classico non può reggere. È grazie alla Riforma del Titolo V° della Costituzione – la quale permette ai singoli cittadini e alle imprese private di occuparsi del bene comune e dell’interesse generale – che possiamo considerare un nuovo tipo di welfare, generativo, non assistenziale e fondantesi sull’idea della sussidiarietà circolare, ossia quel rapporto tripartitico Stato-mercato-società civile.”

 

Cosa significa fare welfare aziendale?
Fare welfare aziendale significa siglare un patto di reciprocità tra azienda e dipendenti. Il welfare aziendale dev’essere integrativo di quello pubblico, inserendosi in quell’idea di sussidiarietà circolare di cui parla il professor Colozzi. Ma c’è oggi consapevolezza su questi temi? Da una ricerca di OD&M Consulting, di cui ci parla =&2=&, senior consultant, “pare che la metà delle aziende (soprattutto medio-grandi) conosca l’argomento e attui politiche di welfare; mentre l’altra metà fatichi ancora a raccapezzarsi nel grande calderone del welfare. I motivi sono diversi. Primo fra tutti quello culturale: non c’è abbastanza conoscenza del tema. Il secondo di carattere dimensionale: le piccole e medie imprese faticano a mettere in atto piani di welfare aziendale perché non adeguatamente strutturate e per gli elevati costi di gestione dei processi.”
Vi è poi un’altra criticità, che riguarda l’attuale impianto normativo che regola il welfare dal punto di vista fiscale: un connubio di leggi datate e di un sistema di applicazione, da parte dell’Agenzia delle Entrate, non sempre chiaro e univoco.
Insomma, i pericoli si nascondono dietro ogni angolo, ma altrettanti sono gli effetti benefici del welfare aziendale, per aziende e persone: attirare e trattenere i talenti, sviluppare brand reputation, migliorare il clima aziendale, aumentando l’engagement dei dipendenti e incidendo positivamente sulla produttività complessiva.
Affinché si realizzino questi effetti, è importante oggi acculturare il mercato sulle tematiche legate al benessere delle persone nelle organizzazioni. È altrettanto fondamentale conoscere come si progetta e implementa un buon piano di welfare aziendale. È prioritario anche capire che non si può avere efficacia, in termini di soddisfazione dei dipendenti, senza dialogo. Il dialogo presuppone una comunicazione reciproca; significa ascoltare le persone e strutturare il piano sulla base dei loro desiderata, ma anche comunicare adeguatamente le finalità e le modalità dello stesso. Coinvolgere i dipendenti non è per niente un fattore secondario per la buona riuscita di una politica di welfare.

 

=&3=&Non esiste un piano ‘ideale’. “Se vogliamo che il welfare sia una leva per la gestione strategica delle risorse umane, per accrescere il loro engagement e incidere positivamente sulla produttività dell’intera azienda, dobbiamo costruire percorsi personalizzabili”, chiarisce Alessandra Vultaggio, responsabile welfare pubblico e privato di Edenred. “Da oggi esiste uno strumento dedicato, il welfare assessment tool di Edenred, che permette di effettuare un’analisi delle esigenze della popolazione aziendale – sulla base di dati quantitativi in possesso dell’HR manager e senza bisogno di ulteriori survey – e restituisce un piano di welfare progettato ad hoc.”

Personalizzare l’offerta di welfare aziendale significa anche calarla nel contesto. Oltre ai tradizionali benefit – assistenza sanitaria, previdenza integrativa, sostegno all’infanzia, gestione del tempo –, in un mercato occupazionale in continuo cambiamento come quello attuale occorre pensare anche al tema dell’employability, dentro e fuori l’azienda. Fare welfare aziendale diventa dunque sostenere le persone nel loro orientamento professionale. “Non possiamo più relegare alla sola responsabilità individuale la cura delle competenze per essere impiegabili sul mercato”, aggiunge Alessandra Giordano=&4=& direttore delivery di Intoo. “Oggi farsi carico dell’employability delle persone è responsabilità anche delle aziende, che devono stimolare la crescita professionale delle persone, se vogliono far fronte al cambiamento.”

 

=&5=&“Il welfare non è un beneficio per pochi, ma un’opportunità per tutti”, apre così =&6=&, sales director di Muoversi. “Per essere efficace il piano welfare dev’essere adeguatamente veicolato. Non si tratta solo di informare le persone affinché percepiscano il reale valore delle iniziative a sostegno del loro worklife balance e dell’ambiente di lavoro, ma anche di rendere l’accesso ai servizi il più agile possibile. E in questo la tecnologia ci aiuta: con una piattaforma userfriendly, come Easywelfare di Muoversi, i dipendenti possono avere conoscenza immediata del proprio portafoglio welfare e dei servizi tra i quali scegliere.”  il caso di BPER, società cooperativa che da sempre si ispira a principi di mutualità, con una forte etica aziendale tesa a valorizzare tutti gli stakeholder. Secondo questo assunto, BPER dal 2012 ha sviluppato, in partnership con Muoversi, un piano di welfare fondato su tre pilastri: lo sviluppo delle competenze interne, la crescita personale e la comunicazione trasparente.

“Un’analisi di clima effettuata nella banca ha riscontrato un buon engagement dei dipendenti e un importante commitment del top management nelle iniziative di welfare aziendale”, racconta Andrea Prandi, responsabile ufficio relazioni sindacali e progetto welfare di BPER. “Dalla fase di analisi a quella dell’implementazione e del monitoraggio, siamo riusciti a dare valore ai nostri dipendenti. Nel futuro pensiamo di proseguire con la costruzione di una rete sociale per il sostegno all’infanzia, agli anziani e ai disabili, e l’introduzione di alcune pratiche di smart working.”

Anche per =&7=&, marketing manager di Sodexo Benefits & Rewards Services “uno dei driver per il successo del welfare aziendale è la comunicazione secondo un approccio multi-device”. Gli strumenti digital hanno oggi un grandissimo potenziale nel rendere agevole l’esperienza di welfare da parte del ‘cliente-dipendente’. La tecnologia permette di inserire le iniziative di welfare in un contesto più ampio e strutturato di buone pratiche per il benessere delle persone nelle organizzazioni.
“A tal proposito – continua la Burigana – si parla di welfare 3.0, che comprende la presenza di piattaforme web personalizzabili, una serie di tool componibili in funzione delle esigenze della singola azienda; la distribuzione di voucher virtuali, con un importante risparmio di costi; fino all’utilizzo di veri e propri social network come canali di comunicazione, verso l’interno (ai dipendenti) e verso l’esterno (ai clienti o ai possibili futuri dipendenti): con grandi ritorni in termini di brand reputation, appetibilità dell’azienda nel mercato, miglioramento nella attraction e retention dei talenti.

D’accordo è anche =&8=&, responsabile consumer marketing di Eudaimon, che quota le parole di Woody Allen: “Il 90% del successo è farsi vedere!”. “Comunicare vuol dire: informare, per fidelizzare e coinvolgere; assistere, ossia dare dei punti di riferimento; ascoltare e monitorare. La piattaforma life@work di Eudaimon risponde a queste esigenze, rispettivamente con: un portale web, un contact center e un service point. Ovviamente la tecnologia, da sola, non basta. Oltre a newsletter elettroniche e mailing, il rapporto one-to-one è ancora imprescindibile, come dimostra l’esperienza del nostro cliente Nova Coop.”

=&9=&, della direzione risorse umane e formazione di Nova Coop racconta di come, con un roadshow in 61 punti vendita sul territorio, l’azienda è stata in grado di raggiungere 2.000 persone che in un mese e mezzo si sono iscritte al portale.

 

=&10=&È inutile negare che la fiscalità sia una leva potente che orienta le aziende a erogare benefit invece che denaro ai propri dipendenti. “La normativa che regola il welfare aziendale – spiega =&11=&, commercialista e consulente fiscale in tema di welfare aziendale – è disciplinata negli articoli 51 e 100 del TUIR, il Testo Unico delle Imposte sui Redditi. Dal comma 1 dell’art. 51 deriva il principio di onnicomprensività che impone di attrarre a tassazione come redditi di lavoro dipendente tutte le somme e i valori, a qualunque titolo percepiti, che trovano causa nel rapporto di lavoro. Esistono però delle deroghe al principio di onnicomprensività, sancite dal comma 2 e seguenti. Si prevede, infatti, che alcuni elementi aventi potenzialmente natura reddituale non debbano rientrare nella base imponibile in sede di determinazione del reddito di lavoro dipendente.”
Su questo punto persistono ancora molte ombre. Gran parte delle aziende concorda sul fatto che la normativa vada aggiornata e riviste vadano anche le norme di applicazione della stessa da parte dell’Agenzia delle Entrate. Non solo i tetti di spesa per i servizi di welfare aziendale sono anacronistici rispetto ai tempi e al costo della vita, ma anche alcuni termini – vedi il fascistissimo ‘colonia climatica’ – sembrano trovare la propria fine con la chiusura del Secolo Breve.
“Servirebbe oggi una normativa unitaria e facilmente interpretabile sul welfare aziendale, che tocchi anche, e non solo, gli aspetti fiscali; non essendo il TUIR concepito allo scopo di regolare il welfare aziendale. Il rischio è che le aziende, muovendosi a tentoni, finiscano per scivolare sulle solite bucce di banana, vedendosi così aumentare, invece che ridurre, i costi del lavoro.”

Altra criticità ha a che fare con un aspetto ‘collaterale’ al tema del welfare aziendale: lo smart working. Molti lo confondono con il telelavoro, ma così non è. Lo smart working è in effetti un approccio innovativo all’organizzazione del lavoro, che si contraddistingue per parametri quali la flessibilità e l’autonomia nella scelta di spazi, orari e strumenti e che prevede il passaggio da una cultura del controllo a una cultura dei risultati.
Non esiste al momento una normativa specifica in materia di smart working, a differenza di quanto avviene in materia di telelavoro. Ciò può dare adito ad alibi per le organizzazioni e frenarne l’impeto sul piano della sperimentazione (per approfondimenti si rimanda all’articolo integrale dell’avvocato =&12=&: http://bit.ly/1yylclp).

 

=&13=&Il welfare aziendale può essere gestito unilateralmente dalle aziende o bilateralmente con la partecipazione delle OOSS. Secondo =&14=&, direttore settore lavoro welfare e capitale umano di Assolombarda, “occorre oggi favorire la diffusione di entrambe le forme, poiché vincente per aziende, dipendenti e Stato”.
Dalla contrattazione nazionale a quella territoriale: si stanno immaginando buone prassi di welfare di territorio per l’estensione dei benefici anche alle PMI. “Assolombarda ha, in questo senso, messo a punto il progetto Far volare Milano, all’interno del quale rientrano alcune iniziative di lavoro agile, una scuola estiva per i figli dei dipendenti delle aziende associate e una piattaforma di welfare aziendale nata allo scopo di informare e promuovere il tema anche nelle piccole e medie imprese. Alla piattaforma partecipano le aziende associate, in veste di fornitori e di clienti dei servizi welfare. Lo scopo è quello di supportare l’intero territorio in cui le nostre aziende operano.”

A favore del welfare interaziendale è anche =&15=&, segretario regionale di CISL Lombardia, “in quanto contribuisce a ridurre il divario tra i lavoratori tutelati e i disoccupati. In questo ambito, la collaborazione delle Istituzioni locali è sicuramente un vantaggio. Ma occorre che le stesse si mettano in gioco, facendo economie di scala e unendo le forze. Uno dei motivi per cui tante aziende chiudono o non riescono a fare welfare è proprio l’isolamento forzato. L’intervento delle OOSS è, inoltre, utile per diffondere cultura sul welfare e per comunicare adeguatamente il piano all’interno dell’azienda, ai lavoratori. Su un punto è necessario accordarsi. Si tratta di cambiare approccio, verso una dinamica più matura delle relazioni sindacali.”

Quella di Assolombarda è una delle tante esperienze di welfare territoriale che si sono sviluppate nel nostro Paese. “Sono sperimentazioni queste che privilegiano il format della ‘rete’ oppure quello della ‘cabina di regia’ affidata alle associazioni datoriali”, racconta Giovanni Scansani, direttore generale di Welfare Company. Per fare welfare interaziendale è necessario individuare un provider di servizi tra quelli specializzati. In altri casi è la stessa associazione datoriale a incarnare il ruolo di provider, concependo un programma per le imprese associate e offrendolo alle stesse, in presenza o meno di accordi territoriali con le OOSS. “Dati recenti parlano di 2.000 contratti di rete stipulati a oggi, 10.000 aziende e 81.000 dipendenti coinvolti – continua Scansani –; con ben 581 reti nate dall’inizio del 2015 nel territorio nazionale. La soluzione della rete si basa sulla messa in comune di idee, saperi e risorse tra mondo pubblico e privato, tipica della sussidiarietà circolare. La cabina di regia è l’esempio massimo di rete, come dimostra il progetto WelfaRe di Unindustria Reggio Emilia con 1.200 aziende coinvolte. Altro esempio è rappresentato dal progetto di Confindustria Prato insieme ai sindacati confederali CGIL, CISL e UIL, per la realizzazione di un welfare ‘distrettuale’ che coinvolge anche i lavoratori in mobilità e i disoccupati; iniziativa questa che, riducendo la forbice tra insider e outsider, svolge davvero una funzione integrativa del welfare pubblico.”

 

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