La cura della persona e dell’ambiente di lavoro come opportunità di crescita per le organizzazioni

Tag: politiche retributive

L’Osservatorio permanente sulla riforma del mercato del lavoro, promosso da Gi Group Academy in collaborazione con Gi Group e OD&M Consulting, presenta la prima di una serie di rilevazioni online −a cadenza semestrale− per fotografare gli effetti prodotti dalla recente normativa dopo sei mesi dall’entrata in vigore.
Hanno partecipato Hr manager e imprenditori di 500 aziende, principalmente PMI (69%) nei settori più rappresentativi della realtà italiana −industria, commercio e servizi− su tutto il territorio nazionale. Leggi tutto >

Abbiamo avuto modo di confrontarci con Alessandro Preda, Group Chief HRO Officer di Autogrill Group, che ci ha raccontato l’impostazione delle politiche retributive all’interno dell’organizzazione.

“La nostra politica è realizzare e rendere efficaci sistemi meritocratici a tutti i livelli aziendali, essere coerenti e supportare la business strategy e i valori dell’azienda e promuovere la cultura della performance. Le politiche e i programmi di remunerazione di Autogrill sono progettati, nel rispetto di una governance trasparente e di una compliance al quadro normativo vigente, per essere competitivi sul mercato e remunerare gli alti livelli di performance.
In questo modo motiviamo le persone a incrementare redditività e valore per gli azionisti, assicuriamo equità e correttezza interna (riconoscendo il contributo di tutte le persone ai risultati aziendali) e promuoviamo motivazione e sviluppo delle professionalità individuali, generando significativi differenziali di trattamento in funzione delle performance conseguite”. Leggi tutto >

Ci siamo confrontati con Alessandra Belluccio, responsabile organizzazione e risorse umane e direttore operativo ad interim di Clinica Mediterranea, per capire meglio le logiche retributive per il ‘bene comune’ in una realtà come questa che si occupa per eccellenza delle persone e del loro benessere.

“In azienda è stato istituito un Comitato Risorse Umane e Disciplinare, coordinato dal responsabile Hr, in cui è sempre presente l’amministratore delegato e, in caso si tratti di area sanitaria, anche il direttore sanitario e il responsabile servizi infermieristici e tecnici. Il comitato è nato anche allo scopo di avviare dei ragionamenti sulle politiche retributive aziendali che iniziassero ad allontanarsi della mera applicazione contrattuale e fossero orientate a garantire, per i ruoli/posizioni di minor peso, almeno l’equità retributiva a parità di mansione o ruolo, per i ruoli/ posizioni con retribuzioni più elevate, un corretto grading retributivo che favorisse la motivazione e l’allineamento all’orientamento strategico dell’azienda.
Oggi nel comitato si analizzano e discutono periodicamente i dati di analisi retributiva e si definiscono vere e proprie politiche di compensation che bilanciano azioni individuali e controllo del budget complessivo del costo lavoro. Esiste un monitoraggio continuo –continua Alessandra Belluccio− del costo del lavoro nelle diverse aree produttive/servizi, analizzato in tutti gli aspetti (ricorso allo straordinario, sostituzioni, fruizione ferie, malattie…) e confrontato sia con l’anno precedente sia con le ipotesi di budget.
In caso di scostamenti il management viene coinvolto a diversi livelli (dall’Ad ai coordinatori infermieristici) e sono definiti eventuali correttivi o aggiustamenti di politiche intraprese.
Oggi, anche per i livelli meno elevati non si esclude la possibilità di retribuzioni diverse a parità di livello per alcuni ruoli, ma si tratta di azioni che sono introdotte in azienda molto gradualmente perché implicano la delicata fase della ‘valutazione’, per cui occorre lavorare sulla cultura aziendale, affinché non causi frustrazione e cattivo clima aziendale.
A tale scopo da un paio di anni l’azienda propone a tutti i lavoratori la partecipazione a progetti di gruppo di ‘innovazione e miglioramento dell’assistenza’ che nascano dal basso, sin dalla fase di costituzione del team e di incubazione dell’idea. Si prevede l’assegnazione di un premio economico al team che ottiene il maggior numero di voti. E’ prevista anche la costituzione di una giuria rappresentata da almeno un esponente di ogni area funzionale. I risultati sono sorprendenti: si stimola il lavoro di gruppo anche tra operatori appartenenti ad aree non omogenee e si favoriscono spirito d’iniziativa e senso di responsabilità.
Per le posizioni apicali (primari, figure amministrative manageriali, responsabili infermieristici…) è stato possibile già da qualche anno spingersi un po’ più avanti, ma sempre con interventi graduali e con una fase di ‘accompagnamento’. Vengono assegnati annualmente degli obiettivi individuali che sono discussi prima con gli interessati (fase di negoziazione) e poi sono valutati in seno al comitato a fine anno. Spesso il comitato stimola anche incontri intermedi semestrali con i referenti per verificare l’andamento delle attività e individuare eventuali criticità in corso d’opera”. Leggi tutto >

Andreas Linderer, insegnante e coordinatore del liceo in una scuola privata internazionale, ci racconta la sua esperienza: “Si tratta di una scuola che opera in Italia ma rilascia un titolo di studio estero, gestita da un direttore che coordina il suo operato con un consiglio di amministrazione. Questo viene eletto da un’associazione composta in gran parte da insegnanti e genitori di alunni, nonché da altri cittadini della nazione estera di riferimento.
L’attività è finanziata in parte dalla retta scolastica, in parte dalle sovvenzioni concesse dall’amministrazione estera di riferimento. Il titolo estero comporta l’obbligo che almeno una parte del corpo docente abbia la qualifica richiesta per insegnare nella nazione di riferimento e che i contratti di questi docenti siano allocati lì. Ne consegue un duplice sistema retributivo: dipendenti con un contratto estero e dipendenti con un contratto italiano. Questo duplice sistema si traduce in una diseguaglianza considerevole nella retribuzione.
Il bonifico corrisposto a un dipendente estero può essere più del doppio di quello corrisposto al dipendente italiano che fa lo stesso lavoro. Nella valutazione di questa differenza bisogna, tuttavia, tener conto che il sistema estero e quello italiano si distinguono, fra le altre cose, nel regime fiscale, nel sistema previdenziale e nella sicurezza contrattuale: punti decisivi per il costo di lavoro.
Alcuni cenni: i dipendenti italiani ricevono uno stipendio netto, ma il costo sostenuto dall’azienda include, inoltre, le imposte, la previdenza sociale, la quota del TFR. I dipendenti esteri, invece, non sono soggetti alla tassazione italiana, pagano in parte la pensione e per intero l’assicurazione sanitaria, mentre il TFR non è previsto. I contratti italiani sono fissi, quelli esteri suscettibili a licenziamento. Il regime previdenziale italiano prevede ampi periodi di assenza per malattia, maternità, motivi familiari, mentre quello estero è molto più restrittivo. I costi per l’azienda sono quindi simili per le due categorie.
Tenendo conto anche della provenienza degli introiti, la questione della giusta retribuzione diventa ancora più difficile. Le sovvenzioni, parte sostanziale del budget complessivo, vengono erogate soltanto per i dipendenti con il contratto estero che sono, quindi, essenziali per la sopravvivenza della scuola e che, per venire in Italia, rinunciano a benefici retributivi e possibilità di carriera in patria”. Leggi tutto >

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