La cura della persona e dell’ambiente di lavoro come opportunità di crescita per le organizzazioni

Tra tecnologie e cultura d’impresa. Arriva la legge sullo smart working

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Il Disegno di legge approvato a gennaio 2016 dal Consiglio dei Ministri rilancia il tema dello smart working (che il testo peraltro identifica con l’espressione “lavoro agile”), offrendo una cornice giuridica a un tema che è di grande attualità e che è destinato a far discutere molto nel prossimo futuro.
Questa espressione compare, infatti, con sempre maggior frequenza sulla stampa specializzata (e non) ed è ormai entrata nel linguaggio quotidiano di chi di lavoro e di organizzazione del lavoro si occupa. Non mancano poi le indagini sul tema, di volta in volta portate alla ribalta per sottolinearne qualche aspetto caratterizzante1 (su cui la consulenza di turno si candida a offrire supporti). Ancora più interessante è il significativo aumento del numero delle aziende che hanno provato iniziative classificabili sotto questa etichetta, che si accingono a farlo o che stanno mettendo a regime le prime sperimentazioni e che si interrogano su come farlo funzionare al meglio.
Eco notevolmente positiva ha poi avuto la terza edizione della Giornata del lavoro agile, progetto al quale va il merito di aver stimolato l’interesse verso modalità ‘diverse e innovative’ di organizzazione del lavoro anche da parte delle imprese di medie e piccole dimensioni; imprese che tendono a essere spesso più reticenti nei confronti delle ‘novità’ che richiedono cambiamenti, soprattutto culturali e gestionali (perché questi giocano un ruolo di primo piano, ben oltre le questioni ‘tecnologiche’ che pur contano).

Segnali dal Governo
C’è materia per dedicare qualche riflessione a questa promettente modalità, a partire dalla norma che il Governo ha predisposto e la cui approvazione era attesa, proprio per il quadro sommariamente richiamato. Della proposta, due sono gli aspetti essenziali da evidenziare (ai giuslavoristi il compito di un esame accurato): uno riferito agli obiettivi sui quali si attribuisce al ‘lavoro agile’ una capacità di influsso positivo; l’altro concernente la definizione stessa di lavoro agile.
La prima finalità è indicata nell’incremento della produttività del lavoro, notoriamente una delle perduranti criticità del sistema produttivo italiano, preoccupazione di ogni impresa. La seconda attiene al tema della conciliazione dei tempi di vita e di lavoro, altro argomento centrale negli interessi degli studiosi, nonché contenuto di molte politiche aziendali di successo. Insomma, nel mirino ci sono due sfide così importanti e note (da non richiedere ulteriori commenti), sulle quali sarà però interessante tornare a misurare l’efficacia del provvedimento.
Dal punto di vista definitorio, la norma qualifica il lavoro agile come “una prestazione di lavoro subordinato che si svolge con le seguenti modalità: a) esecuzione della prestazione lavorativa in parte all’interno dei locali aziendali e in parte all’esterno ed entro i soli limiti di durata massima dell’orario di lavoro; b) possibilità di utilizzo di strumenti tecnologici per lo svolgimento dell’attività lavorativa; c) assenza di una postazione fissa durante i periodi di lavoro svolti all’esterno dei locali aziendali” (art.13, c.2).
Il testo offre, in sostanza, una cornice ai tentativi di innovare le modalità di erogazione delle prestazioni lavorative – che da tempo si sperimentano nelle aziende (e questo va sottolineato) in forza dell’evidenza che la presenza fisica più non sia condizione indispensabile per il lavoro – e che fanno leva su alcune parole chiave, non nuove ma ancora più importanti per il contesto nel quale si declinano. La flessibilità, innanzitutto. La letteratura ci insegna che è “capacità di adattamento a eventi esterni”: qui diventa una possibilità di accordare esigenze di lavoro con fatti attinenti alla sfera privata. In qualche misura ciò che premia lo smart working è la possibilità che esso offre di declinare in positivo la questione della flessibilità (quella che in passato era stata efficacemente definita come la flessibilità per vivere) e di incrociarla con la conciliazione, non a caso esplicitamente evocata nel testo. A questo sembra infatti alludere la strana denominazione di lavoro agile, che evoca un’idea di scioltezza e leggerezza nel muoversi tra le diverse dimensioni della vita, tutte fondanti.
Quindi la discrezionalità, che è la possibilità di agire e decidere dei tempi e dei modi del lavoro secondo cadenze proprie, laddove il lavoro è sempre più ritmabile sulle scelte di colui che lo svolge. E, infine, responsabilità verso i risultati, che diventa sempre più la misura del lavoro stesso, da un lato, stimolando la motivazione del lavoratore, dall’altro, necessitando un modo diverso di controllare da parte del management. Insomma, tutte questioni tanto note quanto ancora da approfondire, come chi già si muove su questo terreno sa.

L’aggiornamento tecnologico necessario
Nella realizzazione dello smart working giocano un ruolo importante le information and communication tecnology. Non è un caso infatti che l’espressione smart working richiami il filone smart, inserendosi in un contesto nel quale la pervasività della tecnologia, le sue potenzialità e l’altrettanto rapida evoluzione aprono orizzonti nuovi e sino a poco tempo fa impensabili. Se queste devono entrare nel lavoro (nella vita lavorativa e nella vita privata, sempre meno separate) trovando aperta accoglienza da parte dei lavoratori, ma anche da parte delle organizzazioni – fatto tutt’altro che scontato per le molte questioni connesse al digital divide presente a vari livelli –, la vera partita si gioca su un altro piano, quello delle condizioni organizzative e culturali richieste dall’utilizzo di questo approccio.

Cambiare per essere smart
Andando, per brevità, per parole chiave. Il cambiamento in atto si impernia su un orientamento reale all’efficacia e all’efficienza, che implica un modo di lavorare per obiettivi e su un’organizzazione per progetti.
Questo significa anche un modo diverso di articolare i job dentro a un cambiamento dei processi operativi, nuove attitudini e comportamenti diversi, soprattutto per il middle management che è il vero gestore degli smart worker. Significa un modo differente di intendere la leadership, che si trasforma in e-leadership. Si tratta, in altri termini, di un ri-orientamento nella gestione, che va preparato e supportato, con un forte commitment dei vertici e un marcato coinvolgimento da parte della funzione HR e di quella ICT. E quanto questo sia facile a dirsi e molto meno a farsi è noto a chiunque in azienda operi, così come si sta però rendendo evidente quanto possa essere stimolante e arricchente.
È quindi evidente che l’introduzione dello smart working richiede un lavoro profondo, come ogni cambiamento importante comporta. Vale la pena di affrontarlo? La risposta delle aziende che ci stanno provando è positiva (e non solo per i risparmi e le razionalizzazioni, pur da non sottovalutare); come positivo è il riscontro del sindacato, che ha l’opportunità di essere nuovamente e innovativamente protagonista di una stagione di cambiamento profondo.
Se poi consideriamo i benefici di sistema tanto declamati (la riduzione dell’inquinamento e la rivitalizzazione dei tessuti urbani) parrebbe che lo smart working sia davvero ‘un gioco in cui tutti vincono’. Troppo bello per essere vero? 

Per leggere l’articolo completo (totale battute: 36000 circa – acquista la versione .pdf scrivendo a daniela.bobbiese@este.it (tel. 02.91434419)

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