• 15 Gennaio 2019
• Andrea Signoretti
• Cambiamento organizzativo

Un’analisi della produzione snella: vantaggi per imprese e personale

• 

Le ricerche empiriche hanno evidenziato come l’utilizzo del paradigma della produzione snella consenta alle imprese di incrementare in misura significativa la propria competitività attraverso una riduzione dei costi, una maggiore qualità dei prodotti e una maggiore flessibilità nel rapportarsi alla domanda di mercato (Womack e Jones, 2003).

La più elevata competitività delle imprese che adottano il sistema della produzione snella aiuta a comprendere perché esso rappresenti il modello
produttivo più diffuso in diversi comparti manifatturieri (Valeyre et al., 2009), dove viene applicato in modo sempre più sofisticato.

Basti pensare a quanto verificatosi in Fiat-Chrysler, dove a partire dal 2010 il modello della produzione snella ha preso la configurazione del World Class Manufacturing formato da un insieme integrato di tecniche e pratiche, anche in materia di gestione delle risorse umane, adattate alle specifiche strategie aziendali (Cerruti, 2012).

Tuttavia, la diffusione della produzione snella non si è limitata al comparto industriale, ma ha interessato anche i servizi e la Pubblica amministrazione (Procter e Radnor, 2014). Il fatto che un numero crescente di imprese abbia adottato questo sistema produttivo significa che sempre più persone saranno influenzate dai cambiamenti che esso comporta nella vita lavorativa di tutti i giorni. Di conseguenza, lo studio approfondito delle caratteristiche e degli effetti del modello organizzativo della produzione snella sulle esperienze lavorative del personale risulta quanto mai rilevante.

Al fine di comprendere il contenuto della produzione snella occorre partire dal presupposto che il sistema si compone di una parte hard e di una parte soft; la prima rappresentata da un insieme di tecniche e procedure, relative all’analisi e risoluzione di problemi, alla standardizzazione delle operazioni, ecc.; la seconda da pratiche di organizzazione del lavoro e di gestione delle risorse umane volte ad assicurare un maggior contributo e coinvolgimento del personale (Pettersen, 2009).

Tenere a mente l’esistenza di queste due dimensioni è cruciale poiché, al fine di implementare con successo il sistema della produzione snella, la parte hard e soft del paradigma devono ricevere eguale attenzione ed essere fra loro integrate. Questo è un principio che molte aziende non seguono, poiché dedicano un’attenzione esclusiva alla parte tecnica del paradigma trascurando così il fattore umano, su cui si concentra l’articolo.

La conseguenza consiste nel fatto che tali imprese finiscono con il fallire nel processo di implementazione del cambiamento. Se l’attuazione della produzione snella porta ottimi risultati per la competitività aziendale, nel momento in cui il sistema assume determinate caratteristiche, molto più dibattute risultano essere le sue conseguenze per la qualità del lavoro del personale.

Da questo punto di vista, gli studiosi si dividono fra ottimisti, pessimisti e coloro che argomentano come la produzione snella produca risultati variabili. Quest’ultima posizione si configura come quella prevalente, ma rimane ancora da capire perché le persone sperimentano esperienze lavorative anche molto diverse fra loro nei sistemi organizzativi ispirati ai princìpi della produzione snella (Vidal, 2013). A questa domanda dovrebbero cercare di fornire una risposta le future ricerche empiriche.

La parte soft della produzione snella

Come detto, le pratiche di gestione delle risorse umane teoricamente previste dal modello sono fondamentali affinché la sua implementazione produca risultati positivi per l’impresa (Shah e Ward, 2007). Innanzitutto, il lavoro viene organizzato per squadre di ridotta consistenza numerica, spesso chiamate a presidiare singole linee di produzione che assumono il carattere di mini-fabbriche, poiché ricomprendono le fasi dell’intero processo produttivo.

Tali squadre sono responsabilizzate in termini di obiettivi di produzione
– sia quantitativi sia qualitativi – e sono autonomamente chiamate a organizzarsi per l’espletamento delle proprie attività. Questo decentramento delle responsabilità avviene attraverso il coordinamento esercitato da un team leader il cui compito consiste nel guidare – e non più nel comandare – il lavoro degli addetti, sostituendo il principio di autorità
con il principio di sostegno e supporto (coaching). Le imprese in questo modo possono ridurre i costi, poiché vengono ridotti i livelli gerarchici con l’eliminazione della tradizionale figura del Capo Reparto (Durand et al., 1999).

In secondo luogo, le conoscenze tacite degli operatori, sviluppate attraverso il loro concreto operare sulle linee produttive e radicate quindi nell’esperienza degli individui, sono richieste dal management al fine di apportare cambiamenti incrementali, ma continui, al flusso produttivo per aumentarne l’efficienza. Infatti, elemento costitutivo della produzione snella è la convinzione che il contributo degli addetti possa dare un apporto decisivo per il miglioramento delle linee produttive, integrando le conoscenze più sistemiche e formali in possesso degli ingegneri e
dei tecnici di produzione (Jones et al., 2010).

L’apporto degli operai deve essere quindi costantemente stimolato favorendo un loro consenso attivo agli obiettivi aziendali e massimizzato nella sua produttività inserendolo in sistemi codificati di analisi e risoluzione di problemi. Ciò sulla base dell’assunto che, a differenza di quanto si riteneva nel modello produttivo taylor-fordista, non esiste una best way di organizzare un certo lavoro, ma un sistema che può evolvere e migliorare continuamente (Ravelli, 1993).

Un terzo fattore è rappresentato dalla polivalenza e policompetenza degli operatori, da sviluppare insegnando loro a svolgere diverse postazioni in più isole o linee di produzione attraverso mirate attività di formazione on the job, aumentando così in modo considerevole il livello di flessibilità funzionale dell’azienda. Questa rotazione avviene seguendo una precisa strategia, che consiste nel far apprendere al personale operativo tutte le postazioni – da monte a valle – di cui si compone un processo produttivo, in modo tale favorirne le capacità di risoluzione dei problemi e di miglioramento dei flussi (Koike, 2008).

Tuttavia, vale la pena precisare come, nonostante si discuta del paradigma della produzione snella in modo diffuso per lo meno dalla fine degli Anni 80, le imprese continuino a trascurare il fattore umano e si concentrino sovente sull’apprendimento e l’applicazione di tecniche e procedure. La conseguenza è costituita dal fatto che tali aziende finiscono per raggiungere risultati subottimali o falliscono nel tentativo di trasformare la propria organizzazione.

Infatti, le ricerche condotte hanno evidenziato come appena il 10% delle imprese che iniziano il processo di implementazione della produzione snella sia in grado di portarlo a termine con successo, e uno dei fattori ostacolanti è proprio rappresentato dalla mancata attenzione
verso il ruolo del personale.

Le motivazioni che possono spiegare la mancata considerazione del fattore umano nel processo di adozione della produzione snella da parte del management sono diverse. Talvolta, la Direzione aziendale possiede una conoscenza generale e non approfondita del modello, che spinge a considerare il paradigma solo da un punto di vista tecnico anche perché maggiormente in linea con la propria formazione.

Questo problema si verifica soprattutto nel caso delle imprese più piccole, dove spesso mancano Responsabili del Personale e quindi professionalità specializzate nel campo della gestione e dello sviluppo del capitale umano. In simili situazioni, la Direzione aziendale potrebbe quindi opportunamente decidere di avvalersi del contributo di consulenti esterni o delle reti di imprese di cui fanno parte al fine di ricevere una guida (Perry, 2012).