• 13 Febbraio 2017
• BenessereOrg
• Welfare aziendale

In Veneto si lavora per il futuro, anche con il welfare aziendale

Se è vero che l’interesse per il welfare aziendale continua a crescere sia tra i grandi Gruppi sia all’interno del dibattito pubblico, il nodo da affrontare nel prossimo futuro riguarda la mancata diffusione tra le micro, piccole e medie imprese che costituiscono l’ossatura produttiva del nostro Paese. Le realtà imprenditoriali più piccole non hanno spesso le risorse finanziarie – ma anche gestionali e organizzative – per studiare e implementare con successo progetti di welfare aziendale; per questo rischiano di rimanerne naturalmente escluse.
Oltre il mero vantaggio fiscale, si tratta di un tema culturale che ancora fatica a raggiungere le organizzazioni. Sulla scorta di queste riflessioni la rivista Sviluppo&Organizzazione promuove, per il quinto anno consecutivo, un progetto convegnistico la cui prima tappa del 2017 si è tenuta a Padova l’8 febbraio.

 

 

Welfare aziendale: una questione organizzativa
Indagini recenti sembrano confermare che sono due le variabili che influenzano lo sviluppo dei piani di welfare: la dimensione dell’impresa e le caratteristiche della popolazione aziendale. Solo il 21% delle piccole imprese dichiara di avere un piano di welfare, a fronte del 60% delle medie e del 69,2% delle grandi. Interessante notare però che oltre il 30% delle piccole imprese, e ben il 40% delle medie, dichiarano di voler introdurre il welfare aziendale nei prossimi due anni. Fattori critici sono considerati l’eccessiva complessità gestionale e i costi non sostenibili.
Per sviluppare politiche di welfare è allora necessario conoscere bene la materia e approcciarsi a essa con una visione integrata, come spiega la professoressa Anna Comacchio dell’Università Ca’ Foscari di Venezia, che ha introdotto la giornata di lavori: “Il welfare richiede una serie articolata di interventi. Orientarsi nella scelta dei benefit migliori da erogare ai propri dipendenti è un’azione che dipende sempre dalla definizione dell’obiettivo finale. Spesso vedo invece prevalere un approccio ‘da supermercato’, dove si fa incetta dei benefit più disparati senza una combinazione coerente e finendo per sprecare risorse economiche e di tempo”.
Perché il welfare aziendale sia efficace non serve semplicemente sviluppare iniziative di cura della persona, ma mettere a punto un piano strutturato nella logica del project management o, meglio ancora, rifacendosi ai modelli di design thinking. “Come il designer quando progetta un prodotto si mette nei panni dell’utilizzatore finale cercando di coglierne i bisogni, ascoltando e co-progettando, ma anche creando una narrazione su quel prodotto, allo stesso modo il responsabile welfare in azienda deve partire dall’attenta analisi di ciò che chiede la popolazione, ossia il cliente ultimo del servizio”, dettaglia Comacchio. Ecco perché, lungi dall’essere un mero strumento di retribuzione che gode di beneficio fiscale per via degli incentivi del Governo, il welfare aziendale è da intendersi come importante leva di gestione per ripensare la relazione tra l’azienda e le persone e determinare un vantaggio competitivo per l’impresa.
Se spesso, tra le finalità del welfare, prevalgono l’attrattività e la retention dei collaboratori nonché l’aumento della produttività individuale, da qualche tempo si punta alla generazione di un forte senso di identità dell’organizzazione nella logica della responsabilità sociale. Queste aziende, che sempre più nascono, sono dette b-corp, ossia società benefit che, nell’esercizio di un’attività economica, oltre agli utili, perseguono una o più finalità di beneficio comune e operano in modo responsabile, sostenibile e trasparente nei confronti di persone, comunità, territori e ambiente, beni, attività culturali e sociali, enti e associazioni e altri portatori di interesse.

 

Veneto: terreno del welfare tradizionale con la voglia di innovare
Risale all’agosto 2016 la notizia di un bando indetto da Regione Veneto per la premiazione di quelle imprese virtuose che sviluppano piani di welfare aziendale; il primo segnale di un’attenzione al tema da parte degli enti locali, come racconta Santo Romano, del Dipartimento Formazione Istruzione e Lavoro: “Con i bandi regionali, ma anche con tutta l’attività di formazione/informazione, stiamo cercando di favorire la nascita di un welfare integrato e territoriale che supporti le famiglie in questa fase di forte contrazione del welfare pubblico. Oltre a portare cultura presso le aziende, ciò che possiamo fare è incoraggiare la creazione di reti al cui interno scambiare conoscenze e servizi”.

 

 

Se la Regione sta facendo passi avanti per sostenere il nuovo welfare, anche i soggetti che lavorano con le imprese nel territorio sono fortemente interessati al tema. Lo dimostra il progetto Arsenale 2022 che raccoglie dieci associazioni di categoria del Veneto – Cisl, Confindustria, Confartigianato, Confcooperative, Legacoop, Cna, Confagricoltura, Confcommercio, Confesercenti e Confprofessioni – con l’obiettivo di mettere al centro della riflessione condivisa la valorizzazione del ruolo dell’impresa e del lavoro, declinati alla luce dell’innovazione, del ruolo strategico della formazione, della creazione di una nuova classe dirigente e della proposta di un welfare partecipativo. Un caso senza precedenti, che manifesta la voglia di trovare un dialogo tra soggetti fino a pochi anni fa fermi su posizioni ideologiche che non permettevano dialogo.
“L’unione fa la forza”, enfatizza Onofrio Rota, Segretario generale di Cisl Veneto, il quale racconta come “oggi sia necessario mettersi insieme per regolare il far west del welfare aziendale dando vita a un unico modello. Questo allo scopo di ottimizzare le risorse e fare un po’ di chiarezza ai lavoratori e alle aziende”. “Una cabina di regia”, per Luciano Miotto, Vicepresidente di Confindustria Veneto, “che raccolga le esperienze migliori e proponga alla politica ulteriori direttrici di sviluppo”.
Rimangono tuttavia molte resistenze da parte degli imprenditori veneti. Ad ammetterlo è il rappresentante di Apindustria Venezia Ivan Allegro: “Ancora la maggior parte delle micro imprese venete considerano il welfare un costo e non un investimento. Serve lavorare sulla mentalità dell’imprenditore e dunque occorre tanta formazione”.

 

L’agente del cambiamento
La ‘questione organizzativa’ è entrata in scena nella seconda tavola rotonda. Punto di partenza della discussione di responsabili risorse umane e partner che supportano le imprese nel disegno e implementazione di piani di welfare sono i bisogni delle persone: “Le esigenze della popolazione aziendale”, come ha ben evidenziato Rosanna Gallo, Amministratrice Unica di Eu-Tròpia, “devono essere al centro di qualsiasi ragionamento per evitare l’approccio da ‘carrello della spesa’ paventato dalla professoressa Comacchio in apertura di giornata”. Il welfare può rappresentare “un vero e proprio agente di cambiamento”, come ha sottolineato il Responsabile Risorse Umane di Manifattura Corona Paolo Bergamin. “L’effetto”, ha spiegato Cesare Concina, Consulting & Research Manager di Eudaimon, “è incidere nelle relazioni tra azienda e dipendenti, rinsaldando i legami di fiducia”; “anche con il territorio”, come ha raccontato Ennio Gualandris, Group Human Resources Director di Radici Partecipazioni, un gruppo con 1550 dipendenti concentrati nella val Seriana, in provincia di Bergamo. E la fiducia fa bene al business, come ha testimoniato Marco Scippa, Senior Vice President Human Resources di Vitec Group: “Tra gestione delle risorse umane e risultati c’è una correlazione stretta, l’azienda è cresciuta grazie al welfare”. Il welfare abilita una innovazione sociale, incide positivamente nella relazione tra azienda e dipendenti, consente di ridisegnare l’organizzazione, genera valore per il territorio e alimenta la responsabilità sociale dell’azienda. Tutto questo accade però se si riesce a incidere sulla cultura aziendale. “Fare welfare significa ripensare le relazioni tra le persone e il lavoro. E questa”, conclude Arianna Visentini, Presidente e Consulente Senior Smart Working di Variazioni, “è la vera sfida”.

 

 

La conciliazione al centro delle nuove organizzazioni
Il pomeriggio è proseguito con quattro sessioni parallele dedicate a flexible benefit e premialità; strumenti e tecnologie per il welfare aziendale; normativa in materia welfare; smart working e conciliazione.
In particolare, nella sezione dedicata alla conciliazione sono stati messi in luce da Arianna Visentini di Variazioni i benefici legati a un nuovo modo di organizzare il lavoro, che diventa agile e flessibile: “Diversamente dalla concezione tayloristica della fabbrica, intesa come luogo del dovere ben distinto da quello degli affetti, oggi assistiamo al disgregarsi di questo netto divario tra i tempi e i luoghi del lavoro. È un cambiamento, questo, che va governato; a livello normativo, con un Legislatore che si sta muovendo per regolare il lavoro agile, e a livello organizzativo, con l’approccio tipico del project management”. Occorre poi sottolineare che, al di là dei tool per la gestione del cambiamento – dall’analisi dell’‘as is’ alla definizione del ‘to be’, passando per un attento monitoraggio delle iniziative –, serve un cambio di mentalità che il Ddl sul lavoro agile pare aver accolto: “Lo smart working”, come ha aggiunto Visentini, “non è da intendersi soltanto come strumento per conciliare le esigenze di vita privata e professionale delle persone, ma anche come leva per migliorare la produttività, a tutto vantaggio dell’azienda stessa. Come tale, è utile a individuare, e a rimuovere, quegli ostacoli organizzativi che impediscono di raggiungere il risultato. Ma solo se è il management, per primo, a tenere un comportamento virtuoso che sia di esempio”.
Oltre ai comportamenti esemplari, servono anche le giuste competenze – tecnologiche e relazionali – per attivare quei comportamenti: “Fondamentale è la proattività della persona, la sua voglia di mettersi in gioco, di aggiornare le proprie competenze”, come ha dichiarato Alessandra Giordano, Direttore Delivery di Intoo.
È dunque una questione che attiene alla responsabilità dei singoli e dell’azienda e che, come tale, riguarda, ancora una volta, la relazione; nella logica di una sempre maggiore partecipazione del collaboratore al buon esito del team. “Il concetto di responsabilità chiama, a cascata, quelli di fiducia e reciprocità. In Sas si è scelto di non mettere regole, proprio perché ci fidiamo delle nostre persone e, se dobbiamo avere un pregiudizio, preferiamo che sia sempre al positivo”, ha concluso Stefano Quaia, l’HR Manager della società leader negli analitycs.