• 17 Febbraio 2016
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Verso il Management Model 3.0 Le persone sono i veri stakeholder

di  Vittorio D’Amato, Direttore del CeRCA, Centro di Ricerca sul Cambiamento e Apprendimento Organizzativo, e Direttore dell’EMBA, Executive Master in Business Administration della LIUC-Università Cattaneo. Coordinatore della Laurea magistrale in Economia Aziendale e Management Percorso in Management delle Risorse Umane della LIUC-Università Cattaneo.

La maggior parte delle organizzazioni utilizza modelli di management vecchi di almeno 50 anni e non più adatti alle nuove sfide. Reinventare il management e la leadership è di fondamentale importanza, in quanto il vantaggio competitivo non si ottiene solamente con un buon modello di business, ma anche con un valido modello di management. Un modello di business senza un modello di management è pura teoria, così come un modello di management senza un modello di business è perdente. L’articolo dopo avere affrontato e declinato la differenza tra Business Model e Management Model propone un nuovo modello di management dove le persone siano realmente i principali stakeholder.

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Prima di formulare una proposta per un nuovo Management Model crediamo sia importante definire cosa si intenda per management model. Sia che si voglia sviluppare un nuovo business sia che si voglia reinventare un business già esistente è fondamentale riflettere sull’intero sistema di business. Questo modo di esprimersi potrebbe sembrare strano, perché parlare di intero sistema di business e non semplicemente di business? Il sistema di business è composto da una parte hard, il business model, e da una parte soft, il management model. È evidente come sia inutile lavorare esclusivamente su uno dei due trascurando l’altro. La maggior parte dei manager investe tempo ed energia nell’inventare e implementare modelli di business, dimenticandosi dell’altra faccia della medaglia, il modello di management. Cos’è un ‘business model’? Il business model è il modo in cui l’azienda sviluppa il proprio business e realizza valore per i clienti, gli azionisti, i dipendenti e i partners. Cos’e un ‘management model’? Un modello di management deve chiaramente esplicitare i principi fondamentali su cui si basano i comportamenti e di conseguenza le principali scelte manageriali: qual è la natura degli obiettivi chel’azienda intende perseguire, come motivare le persone al fine che perseguono tali obiettivi, come organizzare/coordinare le attività in azienda, come prendere le decisione, come si fanno le scelte inerenti al sistema premiante, come vengono gestite le informazioni/numeri.
Si capisce immediatamente come investire tempo ed energia nel definire il modello di management è di fondamentale importanza, in quanto il vantaggio competitivo non si ottiene solamente con un buon modello di business, ma anche con un valido modello di management. Un modello di business senza un modello di management è perdente, così come un modello di management senza un modello di business è pura teoria.

 

 

 

Management Model vecchi di 100 anni
Circa 100 anni fa le grandi multinazionali, aiutate dagli studi condotti dai pionieri del management come Frederick Taylor, Henri Fayol, Frank e Lilian Gilbreth, svilupparono le strutture, i processi, le gerarchie e i sistemi di controllo che vengono adottati e utilizzati ancora oggi. Tali sistemi e strutture erano fondamentalmente orientati verso l’efficienza, la riduzione dei costi di produzione e la standardizzazione dei prodotti. Questo modello di management industriale ha avuto un incredibile successo e ha contribuito al successo di molte grandi aziende nel corso del XIX-XX secolo. Tuttavia tale successo ha avuto almeno due controindicazioni:
• quella di renderci ciechi nei confronti di altri possibili modelli di management;
• quella di far associare il concetto di management a quello di gerarchia e burocrazia.

Altri possibili elementi che stanno ritardando l’affermarsi di nuovi modelli di management sono: I principi sottostanti al tradizionale modello di management sono molto consolidati. Il modo di pensare e di agire del tradizionale modello di management è largamente adottato e consolidato in aziende di differenti settori e dimensioni ed è basato su una combinazione di vecchia era industriale e analogie a pratiche militari. Si parla di rispetto assoluto della gerarchia, linee di comando, di subordinati, di premi e di punizioni. Ovviamente questa terminologia ha enormemente influenzato il nostro modo di vedere e di agire in azienda.
La naturale resistenza al cambiamento. Molte aziende, soprattutto negli ultimi anni, hanno sperimentato diversi modelli di management, come la Rolls-Royce (self direct team), W. L. Gore & Associates (Organizzazione ad Ameba), la Oticon (Spaghetti Organization), la Bonot-to (la Fabbrica Lenta) e altre ancora. Ma allora, come mai tali modelli non vengono adottati anche da altre aziende? La risposta è una normale resistenza al cambiamento. Le persone tendono a risparmiare tempo ed energia e lo sviluppo o l’adozione di un nuovo modello di management richiede un enorme investimento. I numeri prima di tutto. La maggior parte delle aziende ragiona a trimestre, mese, settimana, giorno. Ovviamente, modificare il proprio modello di management potrebbe, come ogni cambiamento, causare dei peggioramenti della performance nel breve periodo e ciò sembra essere inaccettabile.
Come fare per superare tali resistenze? Ci sono stati nel corso degli ultimi anni cambiamenti economico-sociali che potrebbero aiutarci? La risposta è sì. Nel corso degli ultimi 10 anni si sono verificati alcuni cambiamenti sociali e tecnologici che posso essere sicuramente di aiuto per passare a un diverso modello di management.
Web 3.0. L’interattività del Web ha consentito a tutti noi di comunicare in modo diverso, di poter intervenire su qualsiasi argomento, di partecipare a un forum perché ci interessa e non perché ne riceveremo un reward.
Generazione F (Facebook). La generazione nata dopo il 1980, e che si sta affacciando ora al mondo del lavoro, ha delle aspettative completamente diverse da quelle della Generazione X e Y.
Tutte le idee competono sullo stesso piano. Sul web ogni idea può trovare dei seguaci o no indipendentemente dal ruolo di chi la propone. Il web dissociando la “share of voice” dalla “share of power” minaccia il potere di una piccola elite di controllare la discussione o di settare l’agenda. Il valore del contributo conta di più del livello gerarchico. Quando mettiamo un video su YouTube o creiamo un sito nessuno ci chiede se siamo dei registi e dei giornalisti. Posizioni, titoli accademici e non, contano meno del valore aggiunto che sappiamo dare alla discussione.
La gerarchia parte dalla base. In ogni Web Forum ci sono persone che sono ascoltate più di altre. Queste persone non hanno acquisito la loro posizione grazie a una nomina aziendale, ma grazie al contributo che danno agli altri.
Leader come steward: ‘proud to serve you’. La generazione F vede i leader più come steward, come persone al servizio degli altri, che come comandanti o condottieri.
I compiti/progetti vengono scelti non assegnati. Sul Web le persone scelgono di collaborare a ciò che gli interessa.
I team si autosviluppano e si autorganizzano. Sul Web le persone decidono con chi mettersi in contatto e chi evitare. Il potere arriva dalla condivisione. Potremmo definire il Web come una ‘gift economy’. Se il contributo arriva in ritardo qualcun’altro prenderà il merito. Il vecchio detto ‘impara l’arte e mettila da parte’ è morto e sepolto.
La mediocrità viene esposta. Pensate ai vari blog su alberghi, ristoranti, negozi se qualcosa non va bene i clienti lo diranno e metteranno in diretta le foto sul Web.
Premio come valore intrinseco di ciò che si è fatto. Basta pensare alle migliaia di contributi, di articoli e di ‘open source software’ per capire come le persone siano già intrinsecamente soddisfatte quando scelgono di fare qualcosa.

 

 

Per continuare a leggere l’articolo (totale battute: 51.000 circa) – acquista la versione .pdf scrivendo a daniela.bobbiese@este.it (tel. 02.91434419)