L’azienda come luogo per realizzare i sogni
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Le aziende eccellenti, capaci di rendere possibile un ‘sogno organizzativo’, esistono. Sono le persone a fare la differenza: i manager per primi.
Manager ‘da sogno’ sono coloro che fondano la propria attività sulla condivisione: di un’idea, di un progetto, di una sfida. Quelli che sanno spingersi oltre l’ordinario, verso l’ignoto, lo sconosciuto, il diverso. Sono quelli che non si lasciano fermare dalla paura, ma navigano verso la meta come ‘capitani coraggiosi’. Quelli che portano le persone a visualizzare un percorso e a condividerlo affinché il sogno diventi realtà. Quelli, infine, che conducono persone normali a fare cose straordinarie.
Eu-tròpia, società di consulenza che dal 2001 si occupa di sviluppo delle persone e delle organizzazioni in una logica di benessere organizzativo, ha incontrato alcuni manager da sogno all’evento dello scorso 6 maggio Il successo organizzativo: da sogno a realtà, promosso insieme alla casa editrice ESTE. Obiettivo del convegno è stato quello di condividere con i top manager le loro storie di successo organizzativo nonché diffondere best practice, modelli e strumenti che gli HR manager – ossia coloro che, per mestiere, valorizzano le persone – mettono a disposizione.
Nel vocabolario della lingua italiana il sogno è “un’attività psichica che ha luogo durante il sonno, caratterizzata da emozioni, percezioni e pensieri che si strutturano in una successione di immagini generalmente non regolata dalla logica o dalle normali convenzioni sociali”. Con il sogno ci si lascia andare alla scoperta di mondi altri. Il sogno evoca il rischio, l’abbandono della strada conosciuta. Desiderare qualcosa, sognarlo, significa avere una grande possibilità di essere accontentati, non solo nel raggiungimento dei bisogni contingenti, ma anche nella conquista di sempre nuove mete.
Non si sogna solo dormendo. ‘Sognare a occhi aperti’ è un’azione che ognuno di noi ha svolto almeno una volta nel corso della propria vita e che porta con sé un grande potenziale: creativo e trasformativo.
Il successo organizzativo è un sogno realizzato – concreto e tangibile – che richiede progettualità, visione di lungo periodo e capacità di immaginazione. “Le organizzazioni eccellenti sono quelle in cui si respira un sogno comune, si esalta il senso di motivazione, di appartenenza, di creatività delle persone e dei gruppi, dove si abilitano tante e diverse leadership partecipative”, apre Rosanna Gallo, psicologa del lavoro e amministratrice unica di Eu-tròpia, che da tanti anni ‘allena’ le persone e le organizzazioni a trasformare i propri sogni in realtà. “Ho fortemente voluto questo convegno per dimostrare che i sogni sono progetti realizzabili e diventano successi organizzativi, grazie a manager sognatori e realizzatori che sanno condividere la vision e aggregare le persone nell’orientamento al ‘bene comune’. Dream manager coraggiosi, resilienti e generosi che fanno del proprio e altrui sviluppo la leva per l’empowerment organizzativo, consapevoli che, grazie alla qualità delle persone, realizzano il vantaggio competitivo.”
I sogni del top manager
È d’accordo il primo dei manager sognatori, Vincenzo Baggio, Vp & Managing Director di Tech Data Italia. “Il primo ingrediente per realizzare il sogno organizzativo è voler vincere; il secondo è costruire una dinamica relazionale – un lavoro di squadra –; il terzo è darsi tempo. Servono poi quelle che io chiamo le tre C: coerenza, coesione e collaborazione. Al centro devono essere le persone e i valori; e il management deve dare l’esempio. È importante darsi obiettivi chiari e condivisi con il team, individuare KPI e misurare i progressi fatti, non soltanto in relazione alla propria azienda, ma considerando il contesto di mercato. Ciò presuppone un focus rivolto all’interno e all’esterno, perché la performance è relativa. Mettere al centro le persone non è soltanto uno slogan: significa responsabilizzarle rispetto agli obiettivi, ma anche nei termini della loro crescita professionale; vuol dire trasmettere loro cosa funziona, prima ancora di ciò che non funziona, allo scopo di individuare best practice e sostenere emotivamente il team. Implica, infine, tenere in considerazione il loro punto di vista. Solo con l’ascolto si può mettere in pratica veramente la leadership collaborativa, quella che guida, non comanda.”
“Che le cose siano così, non vuol dire che debbano andare così.” È con questa citazione di Giovanni Falcone che Lucia Fracassi, da due anni Direttore Generale di Deborah Group, inizia il proprio intervento. “Questo statement invita a non lasciarsi andare alle lamentele, al pessimismo. Il dream manager è colui che accetta le sfide, anche quelle più impossibili. Certo, gli ostacoli si nascondono dietro a ogni angolo – la resistenza al cambiamento è uno dei più difficili da scavalcare –; l’importante è non avere paura di superarli. Le mie tre C sono coerenza, coraggio e costanza. Serve dedizione, ma anche volontà di mettersi in discussione ogni giorno. Soprattutto è fondamentale condividere. Condividere la propria esperienza con le altre persone. Non siate possessivi della vostra conoscenza. Prendetevi del tempo da passare con le persone, per farle sentire uniche e apprezzate; siate i loro mentori. Agite sempre seguendo una vostra etica e rifuggendo le mode del momento. Solo così sarete manager da sogno e aiuterete la crescita delle vostre organizzazioni.”
“Tutti dovrebbero fermarsi un momento, chiudere gli occhi e visualizzare il proprio sogno”, incalza Gherardo Magri, Amministratore Delegato di Vaillant Group Italia, non appena prende la parola. E il suo incipit è talmente convincente che tutto il pubblico, in quel momento, ha gli occhi chiusi. “Chiedersi spesso che cosa si vorrebbe vedere realizzato, avendo coscienza del fatto che l’ideale non lo raggiungeremo mai, è un utile esercizio per individuare le proprie leve di benessere. Automotivazione, visione positiva, pensiero autonomo – contro la burocrazia e il conformismo spersonalizzante –, creatività, coraggio, senso del team, spirito trasformatore: sono queste le linee guida per essere felici sul posto di lavoro. L’organizzazione è un essere vivente e, come tale, ha bisogno di gioire, per i successi, e di piangere, per gli insuccessi, di parlare e di ascoltare. L’organizzazione è viva se diventa la somma delle persone che la abitano: manager e collaboratori. Da AD che si sente HR dentro, posso dire che la felicità manageriale esiste, basta non tendere alla mediocrità.”
Contro delle regole troppo rigide che limitano l’espressione e l’imprenditorialità delle persone si schiera anche Peter Schardig, Ceo della regione Southern Europe del Gruppo Schaeffler. “Nelle aziende esiste un potenziale elevato, che i manager devono saper cogliere, creando le condizioni affinché lo si possa esprimere. Non si tratta tanto di amministrare il capitale monetario e tecnologico, quanto di ‘governare’ quello umano. Il ruolo dell’AD non è di essere un legislatore, bensì un giudice di pace che interviene all’insorgere dei conflitti. Dobbiamo, come manager, pretendere il meglio dalle persone, senza esaurirne il potenziale. E per fare ciò è importante lavorare sulla trasparenza dei processi, sull’ambiente di lavoro, sulla responsabilizzazione. Un altro aspetto positivo per lo sviluppo delle organizzazioni riguarda la gestione della diversità. Creare team misti – per lingua e cultura – facilita una visione meno ristretta e aiuta la crescita delle persone.”
“Perché le persone dovrebbero seguire il leader?”, si chiede Mauro Sirani Fornasini, Amministratore Delegato di Intertaba. La risposta è: “Perché hanno fiducia in lui”. Ma come si costruisce questa fiducia? “Innanzitutto bisogna definire la realtà che si vuole costruire. Poi fare in modo che il sogno sia condiviso, comunicato. Infine, dobbiamo creare delle crisi.” Che vuol dire creare delle crisi? “Significa darsi nuovi punti di arrivo, anche quando le cose vanno bene; mettersi in discussione costantemente, avere una visione di lungo periodo. Questo permette di anticipare i tempi e di cavalcare i cambiamenti repentini. Il leader da sogno è colui che ha il coraggio di cambiare le cose e la capacità di guidare le persone verso sempre nuovi punti di arrivo. Organizzazioni da sogno sono quelle in cui si creano le condizioni per lo sviluppo dei talenti di tutti; perché persone normali facciano cose straordinarie.”
Coraggio, costanza e determinazione, mentorship, collaborazione e capacità di fare squadra, imprenditorialità, pensiero critico, visione di lungo periodo: sono queste le competenze dei leader sognatori. Considerando che ognuno di noi può diventare un leader da sogno, occorre lavorare sui talenti delle persone. E questa è materia degli HR manager. Quali sono, dunque, gli strumenti che i manager delle risorse umane possono mettere a disposizione per sviluppare le persone e realizzare il sogno organizzativo?
La cassetta degli attrezzi dell’HR manager
“Dietro a ogni esperienza c’è il tentativo di muovere un contesto.” Di questo è fermamente convinto Alberto Busnelli, Head of Human Resources BC Europe South di Basf. “Come direzione HR abbiamo l’imperativo di traferire esperienza, incidendo sulla selfawareness e sull’empowerment delle persone. Comunicare il senso di ciò che si fa è fondamentale per promuovere un’attitudine proattiva al lavoro, per ottenere il coinvolgimento delle persone. La comunicazione interna è dunque una importantissima leva strategica per la realizzazione di quel benessere organizzativo che coincide con il sogno. In Basf siamo convinti che occorra investire sul talento diffuso. Dunque, sviluppare le competenze manageriali, il senso di responsabilità, l’apprendimento continuo, non soltanto nei manager, ma in tutti i collaboratori. Infine, far sentire le persone uniche è un buon modo per dare valore alla relazione, generando confronto, scambio di conoscenze, esperienze, e creando le condizioni per ispirarsi l’un l’altro.”
Ma c’è anche chi, provocatoriamente proclama che “in un’organizzazione da sogno l’HR manager non dovrebbe esistere”. È Federica de Gennaro, Vp HR Brands EMEA di VF International Sagl. “Perché se i manager a capo delle singole funzioni fossero da sogno saprebbero gestire, in autonomia, le proprie persone, valorizzandone il potenziale. Realizzare il sogno organizzativo in VF significa dare ascolto ai sogni dei singoli, sostenendo le loro passioni, motivandoli e coinvolgendoli in progetti comuni. Tre sono i driver: l’ambiente di lavoro, un luogo ‘bello’ dove esprimere al meglio le proprie potenzialità e condividere le proprie passioni – estetica come primo indicatore di benessere –; i piani di sviluppo, a supporto dell’individuo nel definire un chiaro percorso di crescita professionale in linea con gli obiettivi di crescita dei brand; infine, le iniziative di work-life balance e di CSR.”
“Nella mia organizzazione da sogno le leve per il benessere delle persone sono quattro: welfare, engagement, formazione e sviluppo”, racconta Donatella de Vita, Global Head of Training, Welfare and Engagement di Pirelli. “Al centro c’è l’‘io’: l’io in assoluto (welfare); l’io e il mio ambiente di lavoro (engagement); l’io e le mie competenze (formazione); l’io e la mia crescita personale (sviluppo). Necessario è strutturare coerentemente il processo, come nel caso del progetto di training comportamentale Formazione al Polo, dedicato per la prima volta agli operai, che fa propri gli stessi metodi utilizzati per sviluppare il talento dei manager.”
“Per me la vita è un grande gioco di squadra che va condotto seguendo le regole dell’equità e della giustizia, e in cui l’obiettivo principale non è la vittoria in sé, ma vincere con onore e nella maniera più pulita. Per arrivarci ci vogliono alcune qualità. Una è la lealtà. Poi c’è la disciplina. E l’altruismo. Il coraggio, anche. Una certa dose di ottimismo non guasta. L’intelligenza, certo. E, per finire, la compassione e il cameratismo.” Mario Di Loreto, Director of People Value di Telecom Italia cita l’esploratore polare Ernest Shackleton per raccontare la people startegy di Telecom Italia. “La mia missione è di rispondere alle attese delle nostre persone. Attese che riguardano la loro identità, il loro lavoro, il loro futuro e il loro valore. Il processo prevede tre modelli: di performance management, di leadership e di sviluppo. Trasversale è l’investimento sulle competenze dei singoli, sulla diffusione di conoscenza e su una carta di valori condivisa; così come la valorizzazione della diversità e la messa a punto di iniziative di people caring. Ma gli investimenti da soli non bastano. Perché la strategia sia efficace, occorre diffonderla. A questo serve lo storytelling. Il roadshow che ha coinvolto più di 10.000 persone in tutta Italia è riuscito nello scopo.”
Le persone sono al centro anche della strategia di Magneti Marelli che, nell’ultimo anno, ha messo in atto un piano di risanamento e di ristrutturazione della Regione Latino-America, grazie a un importante processo di change management che ha coinvolto, in primo luogo, le persone. “Organizzazioni da sogno sono quelle che hanno a cuore la crescita del territorio in cui operano e lo sviluppo delle persone che vi lavorano”, commenta Andrea Franco, Task Force Mercosur Vice President Human Resources di Magneti Marelli, da poco rientrato dal Brasile. “Per noi dare attenzione alla crescita personale e professionale delle persone significa accompagnarle in un percorso che inizia nel momento dell’assunzione e continua per tutta la durata in cui il singolo rimane in azienda. L’iniziativa più innovativa che abbiamo intrapreso riguarda la fase del recruiting, durante la quale analizziamo i comportamenti individuali e li confrontiamo con i comportamenti attesi dal ruolo. Questo non solo per migliorare la performance, ma anche per svolgere un vero e proprio servizio di orientamento professionale. È noto, infatti, che persone contente lavorano meglio. Lo sviluppo professionale continua con il coaching e la formazione specifica, atta a ridurre quel gap di competenze che esiste tra il sistema educativo brasiliano e il mondo del lavoro.”
Dall’azienda alla ‘cosa pubblica’
Non è raro che un manager si presti alla politica. È quello che è accaduto a Chiara Bisconti, Assessora al benessere e alla qualità della vita del Comune di Milano. Dopo anni passati alla direzione HR di una importante azienda multinazionale, la Bisconti ha deciso di accettare la ‘chiamata’ della giunta Pisapia, lasciando, per qualche tempo, il mondo privato. Da manager sognatrice è così diventata una politica sognatrice. “Come assessore posso dire di aver cercato di portare nel mio nuovo incarico alcune competenze manageriali, frutto di anni di esperienza in azienda; per esempio, la visione di lungo periodo. Tale visione mi ha permesso di mettere a punto, insieme alla giunta, il progetto Milano bella, da realizzarsi entro il 2030. Il mio sogno più grande è stato quello di aprire la città alle persone. Non potendo sottrarsi a questa responsabilità, le aziende hanno il dovere di capire che tra i bisogni delle persone c’è anche la volontà di prendersi cura del territorio e di essere cittadini attivi; promuovendo iniziative di volontariato durante l’orario lavorativo, per esempio, oppure incoraggiando buone pratiche di lavoro agile. Sono le nostre imprese, per prime, a doversi fare portavoce del senso civico.”
Un percorso formativo per le persone in azienda
Come si evince dalle testimonianze ascoltate è importante avere una vision chiara, ma anche individuare modelli e strumenti pratici per sviluppare le persone nelle aziende. Ciò aiuta indubbiamente a realizzare il sogno organizzativo e dei singoli. “È a questo scopo – racconta Rosanna Gallo – che Eu-tròpia ha messo a punto il progetto HR Empowerment, un percorso formativo modulare sulle tematiche che riguardano da vicino lo sviluppo delle persone, rivolto a chi lavora in area risorse umane per affinare e consolidare le proprie competenze in funzione degli strumenti che alimentano il dream management nelle organizzazioni. Ogni modulo presenta modelli, strumenti e metodologie innovative ed è arricchito dal contributo di due testimoni aziendali, che offrono una prospettiva concreta, basata su esperienze e pratiche manageriali di eccellenza. In aggiunta alla formazione d’aula, i partecipanti sono affiancati in azienda da un consulente Eu-tròpia, per la ‘messa in pratica’ del proprio project work.”
www.eu-tropia.it
