• 10 Dicembre 2018
• Gabriele Perrone
• Cambiamento organizzativo

Trasformare i modelli organizzativi, nuove competenze per nuovi lavori

L’avvento sempre più pervasivo delle innovazioni tecnologiche e i crescenti dubbi sulla continuità delle professioni tradizionali fanno sì che all’interno delle aziende si discuta dell’adozione di nuovi modelli organizzativi. Oggi molti lavori rischiano di essere superati, se non addirittura di sparire, ma allo stesso tempo stanno emergendo nuove figure professionali. I singoli ruoli lavorativi, inoltre, stanno evolvendo perché sono concepiti sempre meno in isolamento, in quanto si lavora in contesti fatti di relazioni (interne ed esterne all’azienda), di spazi fisici e virtuali, di accesso a informazioni e conoscenze e di metriche per il controllo e la valutazione dei risultati.

Tutto ciò richiede lo sviluppo di competenze differenti rispetto al passato, legate ora alle più recenti innovazioni tecnologiche, utili per capire quali siano i profili dei lavori emergenti nell’impresa digitalizzata in chiave 4.0 e per ripensare i possibili modelli manageriali più adeguati.

Come può l’organizzazione trovare le giuste persone, ma anche sostenere e aiutare i collaboratori già presenti a sviluppare pienamente il potenziale per interpretare i nuovi ruoli che stanno emergendo nelle aziende? Le possibili risposte a questa domanda sono state affrontate nella discussione dal titolo Nuovi lavori, nuove competenze organizzata dalla rivista Sviluppo&Organizzazione, alla quale hanno partecipato rappresentanti di aziende di settori diversi tra loro, dall’ingegneria impiantistica alla cosmetica medicale, dall’automazione per laboratori di analisi all’arredamento.

I lavori tradizionali stanno cambiando

Dalla discussione è emerso che il ragionamento sui profili lavorativi emergenti (come quelli nel campo dell’analisi dei dati, ma anche le nuove figure a livello produttivo) è affiancato dall’evoluzione dei ruoli già esistenti e più tradizionali, che si modificano grazie alle nuove tecnologie e che hanno bisogno di una formazione aggiornata. Questo comporta nuove problematiche di gestione per i manager, chiamati a ripensare i modelli organizzativi delle loro aziende per riuscire ad affrontare in modo positivo le sfide della digitalizzazione e per valorizzare appieno le risorse umane.

“Se in passato l’approccio taylorista e fordista ha rappresentato una grande innovazione, successivamente la strategia e il calcolo economico hanno preso il sopravvento e oggi l’organizzazione è ancella della strategia, subordinata a essa”, ha spiegato Gianfranco Rebora, Professore Ordinario di Organizzazione e Gestione delle Risorse Umane presso l’Università Liuc – Carlo Cattaneo di Castellanza. Si pone così il problema di rilanciare la capacità progettuale dell’organizzazione come fattore che genera valore e sostiene, non subisce, le scelte strategiche.

Questa fase di trasformazione digitale “non deve però essere considerata uno scenario catastrofico”, ha affermato Fulvio Paolo Ballarini, HR Director di Cannon Group, Gruppo attivo nel settore dell’ingegneria impiantistica con un fatturato di 250 milioni di euro e 1.250 dipendenti, di cui 650 in Italia. Secondo Ballarini “bisogna avere la consapevolezza che le funzioni aziendali stanno cambiando in relazione alle tre ‘V’: volumi, velocità e varietà delle informazioni”.

Le aziende sono quindi chiamate ad accompagnare lo sviluppo delle competenze “con investimenti dal punto di vista tecnico e sulle digital soft skill, per esempio attraverso sessioni di training, comunicazione interna e programmi strutturati per i manager”, che conducono a una chiara identificazione dei temi dell’innovazione e della strada giusta da seguire. “Oltre alla funzione IT, dalla digitalizzazione sono toccate maggiormente le figure manageriali rispetto a quelle operative”, ha aggiunto. “Di conseguenza gli investimenti si devono spostare dalle conoscenze e competenze alle attitudini”.