La cura della persona e dell’ambiente di lavoro come opportunità di crescita per le organizzazioni

L’organizzazione ambidestra: come combinare efficienza e innovazione

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L’organizzazione “ambidestra” è in grado contemporaneamente di sfruttare le capacità esistenti (exploitation) e di esplorare opportunità nuove (exploration). Quindi esprime una gamma di risorse e capacità adatta sia a gestire il successo attuale sia a porre le premesse per il successo futuro. Riesce a governare durevolmente efficienza e innovazione.

Oggi il design dell’organizzazione è chiamato a individuare nuove soluzioni per un problema che emerge in termini sempre più pressanti e con il quale ci si deve continuamente confrontare; come riconciliare obiettivi che appaiono in contrasto? Come bilanciare l’orizzonte di breve con quello di lungo termine? Come gestire i team di lavoro con tensione per la performance produttiva e apertura a nuovi punti di vista? Sono sfide basilari per il management che occorre affrontare anche sul piano delle scelte organizzative.

Questi temi sono stati affrontati nel convegno ‘L’organizzazione ambidestra: come combinare efficienza e innovazione’ promosso dalla casa editrice ESTE e dalla rivista Sviluppo&Organizzazione.

Strategia come gestione dei paradossi

L’intervento di Giorgio Invernizzi

Per gestire il presente e porre le basi per il successo futuro, il design dell’organizzazione deve conciliare obiettivi che appaiono in contrasto fra loro, ma è grazie a questo confronto dialettico che si può riuscire a garantire continuità alle organizzazioni.

Le organizzazioni, che sono instabili per loro stessa natura, devono cercare un equilibrio dinamico. La gestione strategica rappresenta questa ricerca di elementi che appaiono contraddittori. Si tratta, il più delle volte, della gestione di più paradossi. I responsabili della gestione strategica, per incamminare e mantenere l’impresa su un sentiero di successo, devono sempre più accettare il conflitto tra i diversi opposti, sforzandosi di conciliare ambedue gli estremi nello stesso tempo, come ha spiegato Giorgio Invernizzi, professore ordinario di strategia e politica aziendale dell’Università Bocconi.

Organizzazione come ‘campo di gioco’

L’intervento di Maurizio Decastri

Fare strategia significa anche considerare il ‘campo di gioco’ in cui si devono inserire le decisioni di posizionamento e di definizione del trittico ‘prodotto-mercato-tecnologia’. La strategia non va definita nel vuoto della razionalità assoluta: l’assetto organizzativo impiega molto più tempo a cambiare rispetto alle decisioni prese a tavolino, presenta sempre un più o meno significativo lag temporale e la cinghia di trasmissione è spesso lunga e non lineare.
Perché allora non considerare sin dall’inizio il campo di gioco – ossia le risorse, le competenze, la cultura che caratterizzano l’assetto organizzativo – sia come ‘limitatori’ dello spazio di azione reale sia come opportunità e fonte di vantaggio competitivo? Perché non trasformare la Direzione HR in un luogo di definizione degli spazi e delle condizioni di successo della strategia, fianco a fianco del CEO? Ne ha parlato nel suo intervento Maurizio Decastri, prorettore e professore ordinario di organizzazione aziendale all’Università di Roma Tor Vergata.

Tra innovazione e tradizione

Ilaria Cortese di Sky

Arriva il tempo in cui un’organizzazione deve imparare a far coesistere il proprio desiderio di cambiamento e innovazione con l’urgenza dell’efficienza e del risultato a breve. O viceversa, deve coniugare la propria capacità di fare risultato con la sostenibilità di medio lungo periodo. Ne scaturisce un modello organizzativo nuovo, basato sul principio di innovazione efficace (cioè innovazione che produce un miglioramento dell’esperienza organizzativa) e sulla convivenza, anziché alternanza, di sistemi stabili (la gerarchia specializzata) e fluidi (la Rete). Le organizzazioni eccellenti diventano perciò quelle capaci di far coesistere i due mindset senza che uno soffochi l’altro: le attività che non richiedono accelerazione mantengono (o adottano) una cultura gerarchica; mentre quelle che richiedono agilità e innovazione adottano (o mantengono) un cappello più fluido. Di questi temi hanno parlato Ilaria Cortese, people & organization development director di Sky, e Carlo Turati, senior consultant di Eos Management Consulting.

Le organizzazioni sono fatte di persone e a queste è necessario fornire ragioni e strumenti per poter prendere in considerazione un diverso modo di fare le cose. In Canali l’efficienza è divenuta negli anni un modo di pensare, ancor più che un semplice indicatore industriale. In un contesto legittimamente e coerentemente orientato alla tradizione sartoriale italiana, come fiore all’occhiello della propria storia, l’innovazione può apparire come un rischio. In realtà ragionare di innovazione si può, magari partendo dal rispetto sia per la tradizione stessa sia per le competenze delle persone che hanno contribuito a consolidarla. Si può, in concreto, inserire gradualmente elementi strutturalmente diversi, che possono essere rappresentati da nuove tecnologie che aiutino a fare le cose, nuovi modi di organizzare le attività o anche nuove mentalità, come quelle di persone appartenenti a nuove generazioni. I ‘nuovi elementi’ vanno però guidati attraverso il coinvolgimento attivo delle persone, combinando comunicazione e stimoli, come ha sottolineato Matteo Bondavalli, Group hr & organization director di Canali.

Sfruttare l’innovazione per anticipare il mercato

Cambiano i mercati, i prodotti, i modelli di business, la forza lavoro e i lavori che faremo. E l’Organizzazione deve reagire di conseguenza. La Direzione HR deve essere protagonista indiscussa di questo momento perché ha la competenze giuste per accompagnare l’Organizzazione lungo questo cammino. Il modo migliore per farlo è non perdere mai di vista l’obiettivo aziendale: i propri risultati. Non bisogna, infatti, abbracciare la tecnologia per smettere di fare ciò che si fa, ma per farlo in modo diverso. Oracle, come Azienda, ha cambiato pelle con il paradigma del Cloud, uscendo dal suo modello di business tradizionale, per andare incontro ad uno nuovo, e i risultati oggi si vedono, come ha spiegato Andrea Langfelder, HCM strategy leader di Oracle.

Leadership multicolore per immaginare e guidare i cambiamenti

A fronte di scenari inimmaginabili e cambiamenti repentini, l’essere umano scopre la propria vulnerabilità e ne ha paura; per fronteggiarla mette in atto comportamenti di lotta o di fuga dall’instabilità e dalla precarietà, spesso con conseguenze drammatiche. Le organizzazioni fanno ingenti investimenti sulle nuove tecnologie e ben poco sullo sviluppo umano. Diventa impellente potenziare le persone sulle competenze cognitive, creative, emotive e relazionali per affrontare il “mondo liquido” con resilienza, flessibilità, positività ed efficacia. Ai leader si chiede di investire sull’abilitazione di altre e diverse leadership diffuse che consentano alle organizzazioni di includere e valorizzare gli opposti, con la consapevolezza che solo potenziando le diversità interne si potranno affrontare quelle del mercato e del sociale con maggior prontezza ed efficacia di risposta. Rosanna Gallo, docente di nuove frontiere della leadership Supsi, nel suo intervento ha fornito alcune ipotesi di lavoro.

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