La cura della persona e dell’ambiente di lavoro come opportunità di crescita per le organizzazioni

di Paolo Iacci

“Il calabrone non può volare a causa della forma e del peso del proprio corpo in rapporto alla sua superficie alare. Ma il calabrone non lo sa… e perciò continua a volare”. Chi di noi non ha mai sentito questa affermazione? In qualche caso l’ho vista attribuire perfino a Einstein. Ovviamente si tratta di una bufala che Einstein si è ben guardato dal dire. Prima di tutto, se vogliamo essere precisi, l’insetto in questione è il Bombus terrestris (comunemente chiamato bombo, una sorta di apide),  che ha un particolare rapporto superficie alare-massa corporea che ha fatto nascere il mito sul suo volo ‘impossibile’. Il calabrone è invece tutt’altro insetto; sul quale non c’è mai stato alcun dubbio rispetto al fatto che possa volare. Ma questo è solo un dettaglio. Il punto vero è quanto definito dal professore di zoologia dell’università di Cambridge Torkel Weis Fogh. Questi, già negli Anni 70, scoprì che le ali del bombo non sono lisce, ma presentano delle increspature che producono turbolenze vantaggiose, permettendo all’insetto di catturare nuovamente il vortice d’aria appena formato e di ‘galleggiare’ nello spazio. Inoltre, quando il bombo le muove non fa un normale movimento dall’alto verso il basso e viceversa, . Nel caso del bombo, questi sono creati dall’oscillazione delle ali e dal loro cambiamento di inclinazione; movimenti che seguono un preciso ordine disegnando una sorta di otto. Gli spostamenti d’aria vengono sfruttati dall’insetto sia di volta in volta per procedere in avanti, come fossero propulsori, sia per mantenersi sospesi quando, per esempio, succhiano il nettare. Leggi tutto >

Gli Autori:

– Davide Giacomini, Assegnista di ricerca presso il Dipartimento di Economia e Management dell’Università di Brescia.
– Mario Mazzoleni, Professore associato di Economia Aziendale presso il Dipartimento di Economia e Management dell’Università
di Brescia.
– Caterina Muzzi, Ricercatrice di Organizzazione Aziendale presso il Dipartimento di Economia e Management dell’Università di
Brescia. Leggi tutto >

La vera novità contenuta nel decreto attuativo della riforma della Pubblica amministrazione che contiene il giro di vite contro i furbetti del cartellino? “L’obbligo a procedere da parte del dirigente”. A spiegarlo è Francesco Rotondi, partner fondatore di LabLaw. Secondo il documento approvato nella notte tra mercoledì 20 e giovedì 21 gennaio 2016 dal Consiglio dei Ministri, infatti, il capostruttura – o l’Ufficio procedimenti disciplinari (Upd) – che scopre la falsa attestazione della presenza in servizio del dipendente e non procede nell’avvio della procedura disciplinare entro 48 ore rischia a sua volta il licenziamento (fino a oggi il dirigente che non interveniva dopo aver valutato il caso rischiava al massimo una sospensione fino a tre mesi). Peccato, tuttavia, che non sia stato risolto il vero nodo della questione, ovvero “l’onere al risarcimento da parte del dirigente che avvia l’iter contro il dipendente nel caso in cui il giudice sentenzi il reintegro”. Leggi tutto >

Le condizioni di sviluppo del sistema di controllo – Una ricerca nelle imprese meccaniche di dimensioni minori

di Bruno Bernardi, Professore associato di Economia aziendale, Dipartimento di Management, Università Ca’ Foscari Venezia & Piero Marigonda  , Responsabile Servizio bilancio e controllo di gestione, Università Iuav di Venezia

L’interesse per le imprese di dimensioni minori ha seguito le declinanti fortune del modello distrettuale che su di esse si innervava, pur restando decisiva la loro capacità di resilienza per le aree più produttive del Paese. In questa prospettiva, l’adozione di approcci evoluti al sistema di programmazione e controllo sembra essere una condizione necessaria per svilupparne la capacità competitiva, insieme a quella del territorio di riferimento. La ricerca ha coinvolto sei imprese meccaniche venete, tre sopra la soglia dei 100 dipendenti e con un fatturato medio di 21,5 milioni, le altre tre caratterizzate da una forza media di 32 addetti e un fatturato per azienda di poco meno di 7 milioni. Le imprese osservate sono state individuate tra quante avessero un sistema di misura della performance in fase di iniziale sviluppo, con l’obiettivo di evidenziare le determinanti della loro diversa predisposizione a implementarlo. Tra i numerosi aspetti legati all’evoluzione dei sistemi di controllo, sono stati privilegiati i temi ritenuti maggiormente significativi per il gruppo di aziende prescelto. Per questo il questionario utilizzato – pur non trascurando temi di maggiore respiro prospettico – dedica maggiore spazio al supporto informativo contabile e alla struttura organizzativa, lasciando sullo sfondo le dinamiche organizzative e comportamentali del processo di controllo. La rilevazione si articola in due fasi. Nella prima si individuano gli assetti gestionali con i quali l’impresa si confronta con il proprio business. In particolare ci siamo riferiti a parametri descrittivi del livello di complessità gestionale, delle modalità di comunicazione della strategia all’interno dell’impresa e dell’articolazione del portafoglio applicativo del sistema informatico. La seconda attiene invece alle caratteristiche dei sistemi che producono le informazioni a sostegno delle scelte di gestione, quali la contabilità analitica, il budgeting, il sistema degli indicatori di performance e di quello di reporting in funzione di destinatari, frequenza, profondità e forma. Dalla ricerca emerge, da un lato, un utilizzo piuttosto differenziato della strumentazione tecnico contabile; dall’altro, un’attenzione condivisa per i temi della gestione per la qualità, alla quale si contrappone tuttavia una sensibilità ancora ridotta per la sostenibilità socio-ambientale. Tema, quest’ultimo, di crescente rilevanza nei mercati del Nord Europa ai quali si indirizza la quasi totalità dell’esportazione di questo gruppo di imprese, ponendo così una sfida per la rifocalizzazione del sistema. Leggi tutto >

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