La cura della persona e dell’ambiente di lavoro come opportunità di crescita per le organizzazioni

Nuovi lavori, nuova organizzazione

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La pervasività delle tecnologie digitali all’interno delle imprese rende necessario un ripensamento delle dinamiche dell’organizzazione. Alle aziende è richiesto uno sforzo per riuscire a coniugare l’automazione digitale con l’intelligenza umana. Molte professioni tradizionali sono destinate a scomparire, ma allo stesso tempo si affermeranno nuovi mestieri.

La progettazione dei nuovi ruoli lavorativi è stato il tema al centro del terzo appuntamento del ciclo di incontri de L’organizzazione oltre la strategia, tenutosi a Milano il 13 febbraio 2019, promosso dalla casa editrice ESTE e dalla rivista Sviluppo&Organizzazione. Nel corso dell’evento sono intervenuti numerosi manager di aziende, i quali si sono confrontati sul tema del design organizzativo e hanno condiviso la loro visione.

Smart working, un nuovo modo di lavorare

Alessandra Stasi, organization & people development di Barilla, ha spiegato come lo Smart working sia un’occasione per trasformare le organizzazioni attraverso tre leve integrate: lo spazio costruito non più intorno agli individui ma intorno alle attività, le tecnologie di collaborazione, le persone. Significa mettere intelligenza nei processi, rimuovere vincoli non più attuali di spazio e tempo. È una rivoluzione che coinvolge non solo i collaboratori, ma anche la leadership richiedendo nuove competenze. C’è bisogno di leader che non cercano di farsi seguire, ma che abilitano le persone a farsi carico della libertà guadagnata. Una leadership liquida perché multiforme che passa dall’orientamento al supporto all’accompagnamento all’uso delle risorse. Questo scenario implica nuove alleanze per l’HR con altre funzioni aziendali.

Protagonisti del lavoro del futuro

Valentina Calvia e Samanta Gubellini, rispettivamente project leader area people&change management e manager area people&change management di SCS Consulting, hanno sottolineato che il contesto di cambiamenti continui apre opportunità di creazione di lavoro e valore, contribuendo a determinare impatti sulle persone e sui territori. Potrà essere protagonista del futuro chi, con lucidità e preparazione, è in grado di comprendere le occasioni e identificare nuovi spazi di azione.
Il valore per le aziende è determinato dalle persone, dalle loro capacità di mettere in movimento pensieri, idee, energia, conoscenze dirette al raggiungimento delle strategie aziendali (che qualcuno si deve prendere la responsabilità di definire) e che le organizzazioni siano dei contenitori, dei network, dei facilitatori di produzione di valore delle persone.

Nuovi modelli e nuovi leader

La capacità di cambiare e di adattarsi, o ancor meglio di anticipare i cambiamenti, in un contesto sempre più complesso, incerto e mutevole e di interpretare i nuovi modelli di comunicazione e di leadership, fanno parte della sfida che impegnerà le aziende nei prossimi anni. Lo ha spiegato Laura Bosser, corporate hr organization and development manager di Mapei.
Le organizzazioni e i loro manager devono ripensarsi, fare scelte coraggiose ed essere pronti ad un inevitabile cambiamento. E in questo senso la Direzione HR deve anticipare e sostenere la Direzione Aziendale ed i responsabili di linea, incoraggiare l’esplorazione della complessità e l’adozione di nuovi approcci e nuovi modelli di leadership.

Liberare tempo ripensando i ruoli lavorativi

Il mercato assicurativo è cambiato in modo sostanziale negli ultimi anni. L’eliminazione del tacito rinnovo delle polizze, l’avvento delle compagnie on line, la comparsa dei comparatori e l’evoluzione stessa della tecnologia e delle modalità di pagamento hanno imposto un profondo ripensamento dell’approccio al cliente e, con esso, dei ruoli della rete distributiva. I venditori hanno dovuto migrare da un approccio “esattivo-reattivo” a uno decisamente più propositivo e rivolto ai fabbisogni del cliente. Gli agenti hanno dovuto ripensare il proprio ruolo di “super-venditore” o di “figlio d’arte” integrando nuove prospettive sia imprenditoriali, sia manageriali. Il funzionamento organizzativo, nel suo complesso, ha dovuto liberarsi dalle inefficienze legate a modi di operare ormai “incrostati”, razionalizzando o automatizzando i processi operativi di back office in modo da massimizzare l’attenzione da dedicare al cliente. Di questi temi hanno parlato Liliana Fuschini, responsabile organizzazione di Vittoria Assicurazioni, e Mauro Ghiselli, partner Eos Management Consulting.

Migliorare le user experience

Stefano Perinotto, EMEA hr senior solution architect di Servicenow, ha evidenziato come il ruolo della Direzione del Personale sia fondamentale in un momento nel quale è necessario poter contare su un contenuto che ogni ruolo è chiamato a esprimere. Il dipartimento HR deve incrementare efficienza e produttività automatizzando i processi a supporto, semplificando e accelerando l’accesso ai servizi per i dipendenti attraverso una user experience innovativa e minimizzando il numero delle attività ripetitive. La tecnologia fornisce oggi un contributo di grande valore poiché consente di gestire in maniera strutturata e coordinata i processi cross-dipartimentali che hanno un controllo su qualsiasi KPI desiderato tramite una reportistica avanzata. Curare le proprie persone significa anche consentire loro di accedere a ogni tipologia di servizio con modalità semplici, intuitive ed efficaci. E consentire così alla progettualità del design thinking di concretizzarsi in maniera efficace.

Organizational design e nuovi ruoli

Per poter svolgere un ruolo da pionere e innovatore, la funzione HR deve sempre più riconoscere la competenza di organizational design al proprio interno in modo da supportare il business ed essere sempre pronta a reinventare organizzazioni e ruoli ‘agilmente’ per poter anticipare le rapide evoluzioni di mercato e consumatore.
In quest’ottica, Estée Lauder Italia ha avviato un importante progetto di ridisegno del proprio modello go to market, come ha raccontato Daniela Pirro, direttore risorse umane. L’ambizione è quella di rispondere non solo alle esigenze di mercato e consumatori, ma al contempo di ridisegnare i ruoli e l’organizzazione interna in una logica maggiormente vicina alle richieste dei nuovi lavoratori Millennial e Generazione Z.

Il ruolo delle piattaforme HCM

Conoscere, accrescere e valorizzare le competenze delle persone che “fanno” le organizzazioni è determinante per governare il cambiamento che sta investendo il mondo del lavoro grazie all’introduzione di nuovi modelli organizzativi. Lo ha spiegato Silverio Petruzzellis, hcm solution manager di Talentia Software. Le piattaforme tecnologiche HCM abilitano le organizzazioni a gestire tali trasformazioni, attraverso il censimento competenze presenti in azienda, il disegno di nuovi ruoli e nuovi modelli, la rilevazione di eventuali gap di competenze e la definizione di percorsi di evoluzione delle persone coerenti con gli obiettivi dell’assetto organizzativo.

L’impatto delle tecnologie

Per Gianfranco Chimirri, hr & communication country director di Unilever, la quarta rivoluzione industriale sta radicalmente cambiando i modelli e i ruoli organizzativi. L’effetto combinato di tecnologie quali Intelligenza Artificiale, Realtà aumentata, Realtà Virtuale, Internet of Things e Big data determineranno l’automazione delle attività cognitive routinarie e di back office oggi di responsabilità dalle persone. Il futuro non è nella competizione uomo-macchina, ma nel ridisegnare i ruoli organizzativi per focalizzarli su quelle caratteristiche ‘umane’ non replicabili né clonabili dalla tecnologia. Il futuro è nelle human skill: passione, creatività, empatia, intelligenza emotiva, idea generation e comunicazione saranno il core dei nuovi ruoli.

Un mindset all’interno dell’organizzazione

Nel mondo del lavoro di domani, dove ci saranno ruoli che ancora oggi facciamo fatica a immaginare, sarà sempre più importante passare da una descrizione rigida dei ruoli stessi, a delle mappe di attività e competenze, agite più concretamente che rendano la persona protagonista ed ancora più responsabile sia del proprio sviluppo che della crescita della propria azienda. In questo modo le persone sono più proattive nel rapporto con il proprio Manager con il quale devono costruire una relazione di costante fiducia in entrambe le direzioni e instaurare un clima collaborativo all’interno dei propri network lavorativi.
Nel dialogo tra Antonio Garau, talent acquisition manager di Leroy Merlin, e Andrea Langfelder, HCM strategy leader di Oracle, è emerso che la trasformazione digitale deve essere un mindset all’interno dell’organizzazione e non la semplice adozione di nuove tecnologie, fermo restando che le due cose poi possono contagiarsi positivamente e stimolarsi l’una con l’altra.

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